Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

1. Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

2. Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

3. Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

4. Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

5. Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới… Trogn chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20. 

St.

Read More

Quản trị dòng nhân lực trong kỷ nguyên mới

Làm thế nào để biến vấn đề bỏ việc của nhân viên thành nguồn lực phát triển kinh doanh của mình? “Tại sao nhân viên nghỉ việc? – một trong những thành viên tham gia hội thảo về quản lý đặt vấn đề – vì lương bổng, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh ta đặt tờ đơn xin nghỉ việc lên bàn …”, những câu hỏi tương tự xuất hiện ngày càng nhiều hơn. Nhân viên bỏ việc. Người mới đến – và lại bỏ việc. Không một lời phàn nàn và cũng không một lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ coi nó là trạm dừng chân qua đường tạm thời mà thôi. Liệu điều đó có thể là đúng hoàn toàn với họ?

Đơn giản là thế giới đã thay đổi  

Mười lăm, hai mươi năm gần đây đã làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn bản. Điều này được thể hiện rõ nét nhất ở đâu?   

Nghề nghiệp mới. Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng”. Tất nhiên, vấn đề ở đây không phải là về một cô bé  cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm việc chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động và phòng họp. Không quan trọng việc nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đốc hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ tạo thành lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh".  

Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng tại bất kỳ cấp độ nào – từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới. Theo thời gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công việc thích hợp để làm. Ranh giới của việc đào tạo bị xói mòn – bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ khả năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là với các đồng nghiệp của họ trong công ty. 

“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước đây, không còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành,  một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phòng «chung» nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.  

Di chuyển cũng là một phương thức của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu hoàn toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo: “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời gian rỗi rãi”, "Bạn gái tôi đã chuyển đến đó làm việc”. Xin hãy lưu ý: nhân viên rời bỏ không phải vì mọi việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ việc làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.  

Những giá trị cũ đã trở thành ảo tưởng  

Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà quản trị cổ điển đã trở thành tư tưởng đối lập.  

Chúng ta được dạy rằng:

1. Tổ chức là một gia đình lớn. Hoặc ít nhất là một nhóm hành động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó giống như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể tắm hai lần trên một dòng sông. 

2. Nhân viên cần phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này: nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động riêng đối với cuộc sống.   

3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tôi – đó là con người”  - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển dụng cách đây không lâu, những người đã kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm thấy mệt mỏi và sa vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến và phục vụ lâu năm.   

4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo, thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp – tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì việc đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ cạnh tranh.   

5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi – nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ việc của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công (!) cho việc kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta có thể và cần phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực.  

Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn.  

Tuyển chọn nhân viên  

Như vậy, công việc kinh doanh đang thay đổi. Nó ít giống với khu vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó giống hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dòng – dòng nhân lực đang chảy qua các công ty.   

Việc quản lý các dòng loại này là công việc kinh doanh trong thời hiện đại. Nhà quản trị – không phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.  

Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM- Flow Management). Theo quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi, không phụ thuộc vào các động thái tạo ra lòng trung thành của chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một năng lượng để vận động. Và như thế, việc quản lý dòng nhân lực đối với nhà quản trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống như là hơi thở vậy. 

Nhưng không dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên nhớ rằng: sau khi cuốn sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời hiện đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa; tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng, có vẻ như giờ đây mọi thứ đều thay đổi liên tục. Thật vậy, tất cả thách thức của thiên niên kỷ mới đã được dự đoán: sự phá bỏ các rào cản lạc hậu trong kinh doanh, sự định vị về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới dựa trên một hệ biến hóa hoàn toàn khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ FM được coi là hiệu quả nhất.   

Những công cụ quản lý dòng nhân lực 

Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng nhân lực – đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm việc trong suốt cuộc đời và tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta. Theo quan điểm của phương pháp quản trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa chọn: giao cho anh ta dự án mới hoặc chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm việc mới.  

Thương thảo chu kỳ làm việc là việc hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm phán,  cần phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:  

- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở lên). Cần thiết lập chu kỳ làm việc cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm việc có thể đồng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm, và không đồng bộ, khi chu kỳ làm việc  của các nhân viên chồng chéo lên nhau. 

- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà quản trị: ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công – đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà không còn muốn “đi tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu kỳ tiếp theo.

- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay: “Tôi không thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả không phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng.  

- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập. Sự không thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dòng, đồng thời tạo quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu: “Nếu được cấp thêm nguồn lực, tôi đã có thể nhận được kết quả như đã cam kết”.  

Sự thụ động của việc lựa chọn  

Trong quản trị dòng nhân lực, không cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn là tăng cường dòng đi vào. Cách đây không lâu, chúng tôi có dịp tham gia vào một dự án thành lập hãng xe tắc-xi quy mô lớn với yêu cầu trong thời gian ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe tắc-xi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có khả năng giải thích với khách hàng không được hút thuốc lá trên xe. Chúng tôi quyết định thông báo cho các lái xe không chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời điểm này đang làm việc trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tôi đăng lên mặt báo những thông tin về “hãng tắc-xi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu phi công tiêm kích – người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế tắc-xi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và là một câu chuyện có thật hoàn toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.  

Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực – đó là thời gian thử việc. Trong tháng làm việc đầu tiên nhân viên tiến hành thử việc trong lĩnh vực được tuyển dụng. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm việc của mình, bao gồm mục tiêu, thời hạn, diễn tiến công việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo. 

Triết lý của hạnh phúc 

Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể. 

Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ việc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta.

St.

Read More

Để trở thành người quản lý nhân sự giỏi

Nghề quản lý nhân sự đang là một trong số các nghề hot thu hút đông đảo sự quan tâm của giới trẻ. Làm thế nào để trở thành một nhà quản lý nhân sự giỏi? Điều này thật không dễ dàng gì, nó đòi hỏi rất nhiều kỹ năng, nỗ lực cố gắng của bạn. Muốn vậy, cần lưu ý các điểm mấu chốt sau:

1. Xác định rõ mối quan tâm của nhân viên

Bạn hiểu rõ nhân viên của bạn quan tâm đến điều gì, thế mạnh thực sự của họ là gì điều đó sẽ giúp bạn định hướng mục tiêu cho nhân viên của mình tốt hơn. Từ đó khả năng đạt được công việc mà bạn đề ra cho các nhân viên này là rất cao, họ còn hiểu rằng, hướng tới mục tiêu chung của tập thể cũng là hướng tới mục tiêu của chính họ.

2. Điều chỉnh mục tiêu và kỳ vọng kinh doanh

Tất nhiên mọi kế hoạch kinh doanh cũng như mọi kỳ vọng của nhân viên không phải lúc nào cũng được đáp ứng đây đủ. Năm rõ kỳ vọng và mục tiêu của các nhân viên, bạn cũng cần phải điều chỉnh lại mục tiêu kinh doanh của cả tổ chức và của chính bản thân nhân viên đó cho phù hợp và khả năng đạt được là cao hơn. Khi đạt được mục tiêu và kỳ vọng sẽ tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên hơn.

3. Thường xuyên thảo luận với nhân viên về mục tiêu tổ chức

Việc thảo luận, trao đổi giúp các nhân viên hiểu rõ mục tiêu chung của tổ chức. Khi nắm được mục tiêu chung của tổ chức, bạn hãy để nhân viên của mình tự đặt ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung. Bởi việc áp đặt mục tiêu cho nhân viên theo ý kiến của bạn nhiều khi sẽ gây phản tác dụng khiến bản thân nhân viên không thoải mái về mặt tư tưởng và nhiều khi còn rất bị động. Dựa trên mục tiêu chung của tổ chức mà bạn đề ra và mục tiêu mà nhân viên thiết lập bạn cũng cần thảo luận lại với nhân viên để có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định.

4. Xác định các nguồn lực hỗ trợ để đạt mục tiêu

Tính khả thi sẽ cao hơn rất nhiều nếu bạn giúp các nhân viên xác định rõ mục tiêu và các nguồn lực hỗ trợ để đạt được mục tiêu đó. Ngay cả khi nguồn lực hỗ trợ để đạt mục tiêu đó là bạn.

5. Thường xuyên giám sát quá trình làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên

Việc giám sát và hỗ trợ thường xuyên trong quá trình làm việc của nhân viên sẽ giúp người lãnh đạo quản lý được mục tiêu của tổ chức và có những sự hỗ trợ kịp thời khi nhân viên thực hiện mục tiêu của họ.

6. Có những cuộc họp phản hồi định kỳ

Vai trò của những phản hồi định kỳ rất quan trọng trong quá trình làm việc của các nhân viên. Những góp ý, bổ sung về hiệu quả, phương pháp làm việc của nhân viên sẽ giúp nhân viên của bạn nhận rõ những điểm mạnh và hạn chế của mình trong quá trình thực hiện công việc, từ đó giúp họ có những điều chỉnh phù hợp giúp khả năng hoàn thành công việc tốt hơn.

7. Huấn luyện giúp nhân viên hoàn thành công việc

Không phải nhân viên nào và ngay cả chính bạn đã có đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Khi xác định, định hướng mục tiêu cho nhân viên, trong quá trình giám sát nhân viên thực hiện công việc hoặc trong quá trình hỗ trợ bạn cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. Nếu kịp thời được trang bị các kỹ năng cần thiết, nhân viên của bạn sẽ thực hiện mục tiêu công việc tốt hơn.

8. Đánh giá tóm tắt mục tiêu làm việc của nhân viên

Bạn đừng bao giờ bỏ qua bước này nhé, việc đánh giá tóm tắt mục tiêu của nhân viên sau khi đã có đầy đủ các yếu tố như nguồn lực hỗ trợ, hiểu biết về năng lực của nhân viên sẽ giúp khả năng thực hiện được mục tiêu cao hơn. Nếu mục tiêu không có tính thực tế, hoặc có vấn đề gì đó còn chưa ổn, bạn có thể góp ý bổ sung kịp thời.

Rõ ràng, thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả sẽ giúp các nhà lãnh đạo và quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệm vụ của mình. Phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp bạn loại bỏ những phản ứng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên.

Read More

5 kỹ năng cần có của người quản lý nhân sự

Sự phát triển của công ty phụ thuộc rất nhiều vào thái độ làm việc của người lao động. Vì vậy, người quản lý nhân sự nắm giữ vai trò rất quan trọng trong công ty, doanh nghiệp đó. Người quản lý nhân sự cần nắm chắc được 5 kỹ năng cơ bản sau:

1. Kỹ năng tổ chức và đảm nhận nhiều nhiệm vụ

Với người quản lý nhân sự, tất cả các hồ sơ, tài liệu công việc cần phải được sắp xếp và người quản lý nguồn nhân sự thường làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành nghề kinh doanh. Vì vậy, kỹ năng tổ chức và đảm nhận nhiều nhiệm vụ là rất cần thiết đối với người quản lý.

2. Kỹ năng giao tiếp

Rõ ràng, người quản lý phải làm việc với rất nhiều nhân viên và các cấp trên với nhiều tính cách trái chiều, đa dạng. Giao tiếp tốt và khéo léo sẽ giúp người quản lý hiểu hơn về những nhân viên của mình, từ đó việc huấn luyện nhân viên trở lên dễ dàng hơn rất nhiều

3. Kỹ năng đánh giá tổng thể

Ngoài các kỹ năng riêng biệt như kỹ năng vi tính, hiểu biết về các luật lao động, xây dựng và phát triển những kế hoạch chiến lược, kỹ năng đánh giá tổng thể vấn đề cũng rất quan trọng trong mọi loại hình quản lý, trong đó có quản lý nhân sự.

4. Kỹ năng phán đoán

Người quản lý nhân sự phải làm việc với rất nhiều phòng ban và nhiều nhân viên. Khả năng phán đoán càng chính xác thì việc đàm phán thống nhất hợp đồng giữa các bộ phận hoặc hợp đồng lao động, tiền lương với nhân viên sẽ càng chính xác và công bằng hơn.

5. Kỹ năng trình bày, viết lách

Quản lý nhân sự là người đưa ra rất nhiều kế hoạch chiến lược nhân sự và những kế hoạch này phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức, công ty. Vì vậy, suy nghĩ then chốt, sáng tạo cũng như khả năng trình bày, viết lách là những kỹ năng rất có lợi cho người quản lý.

Kết luận: Rõ ràng, những kĩ năng cần có của một nhà quản lí nhân sự được giới thiệu trong bài viết sẽ giúp các nhà lãnh đạo và quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệm vụ của mình. Các kĩ năng cần thiết này sẽ giúp bạn loại bỏ những phản ứng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên.

Read More

Nhà quản trị nhân sự tài giỏi

Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng, u ám trong công ty.

Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình.

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người.

Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự.

Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công.

Bí quyết một: xác định mục tiêu

Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi thứ khác. Nếu mục tiêu không rõ ràng, thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác biệt nhau. Nếu như ban lãnh đạo và nhân viên không thông tin cho nhau để tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất trí, thì sẽ chẳng có bên nào thỏa mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau.

Nếu như bạn hỏi các nhân viên là họ có làm việc tốt hay không, thì câu trả lời thông thường nhất sẽ là: “Gần đây, tôi chưa hề bị sếp khiến trách” hoặc “không ai nói động gì tới tôi là tốt rồi”. Để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này, bạn phải xác định được mục tiêu rõ ràng. Các nhà quản trị nhân sự khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu là họ phải làm cái gì.

Để hoàn tất quá trình này, hãy viết các mục tiêu trên một mảnh giấy nhỏ, không quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng ngày, xem hành vi của mình có phù hợp với mục tiêu hay không.

Bí quyết hai: khen ngợi

Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản:

1. Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để dành lời khen đó.

2. Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.

3. Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ trong mối quan hệ con người.

Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn thoát lui.

Bí quyết ba: Khiển trách

Bí quyết thứ ba của nhà quản trị nhân sự giỏi là sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả:

1. Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có thể sẽ nổi khùng.

2. Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân để họ có thể sửa đổi.

3. Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.

4. Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: giai đoạn cuối có lẽ quan trọng nhất. Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách vào những điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như thế nào.

Kết luận: Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với chính sách của công ty... có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng nên uyển chuyển, tránh để xảy ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Và tốt nhất vẫn là nhà quản trị biết giao tế nhân sự giỏi, biết thu phục và biết động viên nhân viên để họ làm việc một cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công.

Read More

Đào tạo nhân lực: Không phải là chi phí

Nhiều nhà quản trị xem ngân sách đào tạo là chi phí chứ không phải đầu tư, thấy công tác đào tạo là không cần thiết. Vậy đâu là nguyên nhân? Dưới đây là ba sai lầm khá phổ biến trong công tác đào tạo.

1. Sau khi được đào tạo nhân viên sẽ làm việc tốt hơn

Thực tế là sau khi được đào tạo chỉ có một số ít nhân viên làm việc tốt lên, nhưng phần lớn cũng không lâu dài, một thời gian sau cũng quên, không ứng dụng những gì đã học vào công việc. Ấy là chưa nói đến rất nhiều người học không tới nơi tới chốn, hiểu không thấu đáo, sử dụng chắp vá làm công việc càng rối hơn.

Tại sao lại như vậy? Vấn đề nằm ở chỗ, hầu hết những gì đào tạo cho nhân viên là kiến thức, kỹ năng và nghĩ rằng họ sẽ ứng dụng vào doanh nghiệp (DN).

Ý nghĩ ấy thật viển vông, vì muốn nhân viên áp dụng thành công những gì đã học vào công việc thì phải có hai điều kiện: đủ năng lực áp dụng và muốn áp dụng.

Điều này chỉ xảy ra khi họ thấu hiểu vấn đề và tâm huyết với công ty. Nhưng hầu như đa số nhân viên chỉ học cho xong theo yêu cầu và đi làm chủ yếu để hưởng lương, sự sống chết của công ty không ảnh hưởng gì đến họ, không có chỗ này thì làm chỗ khác. Nói cách khác, DN đang đào tạo cái ngọn mà quên đi cái gốc, cái nền tảng.

2. Kỹ năng đó nhân viên chưa biết, phải đào tạo cho biết

Ở đây muốn đề cập đến lĩnh vực đào tạo kỹ năng mềm. Theo các chuyên gia của WapoGroup, giao tiếp vốn là một kỹ năng rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Khi cần nâng cao kỹ năng cho nhân viên, các nhà lãnh đạo lập tức nghĩ ngay đến đào tạo kỹ năng giao tiếp.

Trên thực tế ở Việt Nam nói riêng và các nước phương Đông nói chung, vấn đề không phải là nhân viên không biết kỹ năng giao tiếp mà là họ không chịu sử dụng khả năng giao tiếp sẵn có và rất hữu hiệu của mình vào công việc.

WapoGroup đã chứng minh điều này trên gần 1.000 học viên bằng cách cho họ bán 50 cây tăm với giá 2.000 đồng/cây trong vòng 2 tiếng đồng hồ cho ít nhất 5 khách hàng hoàn toàn xa lạ.

Kết quả là trừ những học viên bỏ cuộc, không dám đi bán (khoảng 20%), còn lại 20% học viên bán được dưới 10 cây, 30% bán được từ 11 - 30 cây, 15% bán được 30 - 40 cây, 5% bán được 40 - 50 cây.

Trừ một trường hợp duy nhất không biết cách giao tiếp, những học viên còn lại đều thể hiện năng lực lắng nghe, giao tiếp và xây dựng được mối quan hệ tuyệt vời trong một khoảng thời gian vô cùng ngắn.

Do vậy, vấn đề không phải là đào tạo cho nhân viên kỹ năng giao tiếp, mà là đào tạo thái độ và xây dựng thói quen sử dụng khả năng giao tiếp vốn có cũng như những kỹ năng mềm khác của họ.

Có thể nói, theo lối đào tạo kỹ năng mềm "từ không biết đến biết" như hiện nay, các DN đã dần "rô bốt hóa" nhân viên, sự linh hoạt, uyển chuyển vốn có đang bị thế chỗ bởi những cách thức rập theo khuôn mẫu, khô cứng.

3. Không đánh giá được giảng viên và chương trình đào tạo

Hiện nay, việc đánh giá và lựa chọn đơn vị và chương trình đào tạo tại các DN chủ yếu "ăn may chọn đại", bởi hầu như người làm công tác đào tạo không có đủ năng lực để đánh giá.

Tuy nhiều DN thành lập hẳn ban lựa chọn, gọi thầu không dưới ba đơn vị, qua hai, ba vòng thuyết trình, xét duyệt nhưng thực chất chỉ là lựa chọn theo cảm tính: chọn vì danh tiếng trên truyền thông, vì thâm niên, vì có cảm tình với giảng viên, vì bạn bè giới thiệu, vì "mác" nước ngoài, thấy chương trình có vẻ hay...

Hiếm thấy ai chọn vì hiểu rõ chương trình và năng lực giảng viên cùng với tính phù hợp với mục tiêu chiến lược của DN, ấy là chưa kể đến trường hợp DN chẳng có chiến lược gì cả.

Nhưng việc không hiểu rõ cũng không phải là vấn đề, vì muốn hiểu rõ thì phải có năng lực cao đến mức có thể làm thầy của giảng viên, mà nếu đủ năng lực làm thầy thì đã không phải mời thầy bên ngoài về dạy.

Vấn đề ở đây là không hiểu mà cứ tưởng mình hiểu, khăng khăng cho nhận định của mình là đúng mà không bỏ thời gian tìm hiểu kỹ như xem xét tính logic của chương trình, triển khai thử nghiệm trước hoặc đàm phán với đơn vị đào tạo để đưa ra những cam kết về kết quả, dẫn đến "đồng thau" mà tưởng "vàng thật", và ngược lại.

Kết luận: Ba sai lầm trên xuất phát từ nguyên nhân cốt lõi là người làm công tác nhân sự mà không hiểu gì về tâm lý con người, người làm công tác đào tạo mà chẳng hiểu gì về đào tạo.

Nếu không biết thì hãy lắng nghe và học hỏi để xây dựng được chiến lược đào tạo đột phá, chứ đừng mới biết chút chút mà đã vội làm thì sẽ rất nguy hiểm.

Thế nên, muốn nâng cao kết quả đào tạo của DN Việt Nam hiện nay thì chỗ cần đào tạo đầu tiên phải là những người làm công tác nhân sự, đào tạo.

Read More

Quản trị nhân sự hiệu quả thời khủng hoảng

Thay vì cắt giảm, trong khủng hoảng, các công ty nên tiếp tục đầu tư khôn ngoan vào nhân lực. Nếu nhân lực chán nản, mất lửa chiến đấu, không gắn kết sẽ là những tác nhân làm trầm trọng hơn cuộc khủng hoảng.

Để quản trị hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp thời khủng hoảng, cần thực hiện ưu tiên các bước sau đây:

Bước 1: Bản thân cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty cần thấu hiểu, cam kết và hành động theo hướng đầu tư hiệu quả vào công tác nhân sự trong thời kỳ khủng hoảng. Thiếu những hỗ trợ thiết thực về tài chính, tinh thần, cam kết hành động từ cấp CEO, quản lý nhân sự chắc chắn thất bại.

Bước 2: Cấp lãnh đạo tại các phòng ban chức năng khác cần phải áp dụng triệt để tinh thần tiếp cận chức năng nhân sự như trong bước 1 phát động từ CEO. Bản thân các cấp lãnh đạo cần phải nắm được công tác nhân sự là thuộc trách nhiệm của họ. Một lý do quan trọng kế tiếp, quản lý nhân sự có tốt thì đó chính là cách duy nhất có thể giúp các cấp quản lý trực tiếp vượt qua khủng hoảng. Trong khủng hoảng, các trưởng phòng, lãnh đạo các cấp cần phải gắn kết nhân sự hơn bao giờ hết để vận hành thật hiệu quả bộ máy nhân sự.

Bước 3: Có một nghịch lý rằng phòng nhân sự trong công ty là nơi chịu trách nhiệm quản lý tài sản lớn nhất "nguồn nhân lực" nhưng bản thân phòng nhân sự là nơi nhận được ít đầu tư và nâng cấp năng lực nhất trong công ty. Các cấp lãnh đạo và quản lý cần thấu hiểu để có được nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất, công ty cần phải đầu tư thật sự cho bộ phận nhân sự.

Bước 4: Để các bước trên hiệu quả, phòng nhân sự cần có các hoạt động truyền thông nhằm giải thích rõ lý do, nguyên nhân và kết quả các bước công việc tiếp theo cho toàn bộ công ty hiểu rõ. Một thông điệp rõ ràng cần gửi tới nhân viên đó là trong khủng hoảng công ty và nhân viên cần cộng hưởng để cả hai bên cùng vượt khó.

Bước 5: Công tác nhân sự đầu tiên trong thời kỳ khủng hoảng đó chính là xác định rõ các cấp độ nhân viên: Kim Cương, Vàng, Bạc, Đồng và Chì. Khủng hoảng là thước đo rõ nhất năng lực nhân viên và tinh thần chiến đấu. Trong lúc thị trường tốt rất khó phân biệt các mức độ nhân viên như Bạc, Đồng và Chì. Trong thời gian khủng hoảng, các nhân viên Đồng và Chì rất dễ dàng phân biệt và phát hiện ra. Quan trọng nhất đó là việc sử dụng nhân viên Đồng, Chì hay hoàn toàn không cần sử dụng?

Bước 6: Thực hiện công tác đánh giá lại nhân viên để giúp họ thấy được các mặt cần cải thiện và các kế hoạch cụ thể khắc phục các vấn đề đó. Đánh giá giữa kỳ rất quan trọng vì công tác đánh giá giữa kỳ nhằm giải quyết vấn đề tồn tại. Nếu chỉ đánh giá cuối năm thì sẽ không có cơ hội sửa chữa sai lầm nữa. Trong thời gian khủng hoảng, các công tác đánh giá giữa kỳ cực kỳ quan trọng và cần phải thực hiện kỹ lưỡng và thấu đáo giữa trưởng phòng và bộ phận nhân sự, đặc biệt là các trưởng phòng, quản lý bộ phận.

Bước 7: Trong thời gian khủng hoảng, tính kỷ luật cần phải được nêu lên hàng đầu. Nếu tại thời kỳ phát triển "hoàng kim", các sai lệch về kỷ luật có thể không gây ảnh hưởng nhiều. Trái lại, trong lúc khủng hoảng, công ty cần có một bàn tay sắt để đảm bảo mọi người tuân thủ và thực hiện đúng theo ý định của CEO và lãnh đạodoanh nghiệp.

Bước 8: Đặc trưng của khủng hoảng chính là sự khan hiếm của tài nguyên. Nhằm khắc phục vấn đề đó, các rào cản nội tại như quy trình không hiệu quả, mâu thuẫn cá nhân, cơ cấu không hợp lý cần phải được mổ xẻ và xử lý triệt để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài nguyên tốt nhất trong công ty. Các khúc mắc trong các phòng ban với nhau cần xử lý ngay và kiên quyết trên quan điểm lợi ích doanh nghiệp là cao nhất. Trên thực tế, rất nhiều trường hợp lợi ích của phòng ban được đặt nặng hơn lợi ích của doanh nghiệp. Người thắng cuộc không phải doanh nghiệp mà là quyền lợi của phòng ban có tiếng nói mạnh nhất. Góp phần cho khủng hoảng trầm trọng hơn chính là thứ tự ưu tiên giữa các phòng ban, bộ phận được CEO đặt tỷ lệ % không cân đối và hợp lý đối với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty và các biến động trên thị trường kinh doanh có nguồn gốc từ cạnh tranh, qui định của nhà nước, nhu cầu khách hàng thay đổi.

Bước 9: Tinh thần nhân viên cần được phát động tối đa trong thời kỳ khủng hoảng. Lý thuyết và thực tế đã chứng minh năng lượng tinh thần sẽ tạo ra những kết quả đáng ngạc nhiên. Các ví dụ trong phần trước đã nêu một phần nào những cách tiếp cận thực tế nhưng làm giảm sút năng lượng tinh thần của nhân viên. Phòng nhân sự cần phải thực hiện các công tác đào tạo team building, khen thưởng kịp thời, các chính sách quan tâm tới nhân viên.

Một ưu điểm của lao động Việt Nam đó chính là chúng ta quan tâm tới sự chân thành. Công ty gặp khó khăn nhưng CEO, ban lãnh đạo vẫn tằn tiện tạo ra những quyền lợi nhỏ bé cho nhân viên. Đối với người Việt Nam, những hành động đó có ý nghĩa rất lớn chứ không phải tiền nhiều hay là ít. Giống như vị tướng cầm quân, thua một trận còn có cơ hội thắng chung cuộc nhưng nếu thua nhân tâm binh sỹ thì chắc chắn thất bại.

Bước 10: Trong khủng hoảng, công ty cần thực hiện việc "thay máu" nhân viên triệt để thông qua ba nhóm biện pháp như sau:

- Tuyển dụng nhân viên trẻ và đào tạo phát triển nhằm thay thế các nhân viên các cấp thấp không hiệu quả.

- Thực hiện chương trình đào tạo và nâng cấp cán bộ quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai, tác nghiệp.

- Thực hiện việc tuyển dụng và đưa về các nhân viên phù hợp. Trong thực tế, thời gian khủng hoảng là lúc dễ dàng tuyển dụng các nhân viên giỏi từ các công ty đối thủ do họ không có các kế hoạch nhân sự trong khủng hoảng đầy đủ và hệ thống như doanh nghiệp chuyên nghiệp ưu tiên các bước thực hiện này.

Lời kết: Để thực hiện bước 10, doanh nghiệp cần phải kiên quyết thải loại các nhân viên Đồng và Chì nếu như họ không thực tâm cố gắng phát triển cá nhân và tự phấn đấu trong các chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển cá nhân của công ty. Doanh nghiệp cần xác định các nhân viên Đồng và Chì còn ở lại công ty ngày nào, công ty còn mất tiền lương và mất những khoản chi phí cơ hội khi họ là những tác nhân cản trở hiệu quả của toàn hệ thống như trong bước 8 có đề cập. Ngoài ra các nhân viên Đồng và Chì này là những tác nhân âm làm giảm năng lực tinh thần và ý chí chiến đấu của các nhân viên khác trong công ty. Do đó việc thải loại Đồng và Chì là bắt buộc và công ty phải dành một khoản chi phí để thực hiện công tác.

Các công ty trong thời gian khủng hoảng cần phải có những bước đi táo bạo và mới mẻ trong công tác quản lý doanh nghiệp nói chung và công tác nhân sự nói riêng. Các CEO cần tiếp cận nhân sự trên khía cạnh đầu tư hiệu quả trong khủng hoảng để nhân sự có khả năng, năng lực, ý chí chiến đấu vận hành doanh nghiệp cùng CEO thoát khỏi khó khăn. Trong khủng hoảng, một người CEO biết đầu tư đúng cách, đúng chỗ, đúng phương pháp sẽ là người cầm lái thành công con tàu doanh nghiệp khỏi vùng bão xoáy khủng hoảng.

Read More