Nguồn nhân lực chất lượng cao – cần một nền giáo dục đại học đẳng cấp

Chính sách hội nhập mang lại không ít thuận lợi nhưng cũng kèm theo những khó khăn. Việt Nam từ trước giờ có ưu thế với nguồn lao động dồi dào và giá rẻ thì nay đã mất đi ưu thế đó.

Hàng năm, nước ta có từ 1.5 đến 1.7 triệu người nhập vào lực lượng lao động, nhìn chung thì lượng cung lao động ở Việt Nam cao hơn so với lượng cầu. Tuy nhiên phần lớn lượng lao động này lao động phổ thông mà chưa qua đào tạo, chất lượng cũng không đồng đều giữa các vùng. Cùng với chính sách hội nhập, các công ty nước ngoài tràn vào Việt Nam  với mức lương rất hấp dẫn, khiến cho cuộc cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lương cao ngày càng trở nên gay gắt.

Cụ thể ta có các số liệu sau: 77% người lao động trong độ tuổi lao động chưa được đào tạo nghề, hoặc được đào tạo thì còn hạn chế về kĩ năng nghề nghiệp. Hơn nữa nguồn lao động của Việt Nam vẫn tập trung ở nông nghiệp là chính, chỉ có 20% nguồn lực tập trung ở công nghiệp, 26% ở dịch vụ.

Mặc dù quan trọng nhưng thiếu rất nhiều

Mặc dù thiếu nhưng nguồn nhân lực chất lượng cao đang đóng vai trò quan trọng trong thời buổi hiện nay:

-      Là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế – xã hội

-      Là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của sự nghiệp CNH, HDH

-      Là điều kiện rút ngắn khoảng cách tụt hậu, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, xã hội

-      Là điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.Khi các dòng đầu tư trực tiếp từ nước ngoài đổ về ngày càng nhiều thì vô hình chung nguồn lao động dồi dào và giá rẻ đã không còn là thế mạnh nữa. Khi mà yêu cầu về nguồn nhân lực trong lĩnh vực khoa học-công nghệ đang cao thì thách thức đặt ra cho một nền giáo dục có thể đáp ứng được xã hội là một vấn đề thiết yếu.

Theo con số mà nhà nước Việt Nam đang đưa ra, nguồn nhân lực với phẩm chất cao của cả nước đến đây vẫn thiếu hụt trầm trọng , con số đã lên tới 1 triệu rưỡi. Tình trạng khan hiếm càng tăng cao khi các dự án nước ngoài đổ về.

Tính tới thời điểm hiện nay, Việt Nam mới chỉ đáp ứng được 35 đến 40% nhu cầu nhân sự bậc cao của các doanh nghiệp. Tỉ lệ giám đốc doanh nghiệp có trình độ thạc sỹ chỉ là 2.99%, đại học là 37.82% và cao đẳng là 3.56% trong khi đó trình độ trung học chuyên nghiệp là 12.33% và cấp 3 trở xuống chiếm 43.30%. Nguyên nhân vấn đề là do:

-      Giáo dục Việt Nam còn xa lạ với thực tế, chưa nắm bắt được những thay đổi của thị trường

-      Thiếu đào tạo những kỹ năng cơ bản như kĩ năng lãnh đạo, quản lý, giao tiếp…

-      Thiếu đào tạo nhân cách, đạo đức nghề nghiệp và những văn hóa doanh nghiệp cần thiết.

Thách thức nào cho giáo dục đại học

Nói về giáo dục Việt Nam, GS Thomas J.Vallely, Giám đốc chương trình Việt Nam của ĐH Harvard, chỉ ra 5 ngộ nhận của Việt Nam:

-      Một là, bộ tiêu chuẩn mà các trường ở Việt Nam đang áp dụng sẽ tạo ra chất lượng cao.

-      Hai là, việc tăng nguồn lực vật chất là có thể tạo ra chất lượng cao hơn hiện có.

-      Ba là, Việt Nam có thể cải cách từ từ cũng có thể dẫn tới thành công.

-      Bốn là, thực hiện kiểm định chất lượng như hiện nay là có thể nâng cao chất lượng đào tạo.

-      Năm là, các tuyển chọn và sử dụng nhân sự như hiện nay.

Nói về giải pháp, người ta nhắc tới mô hình UCC (University-Center-Company). Những đề tài nghiên cứu khoa học sẽ được triển khai ở trường đại học và nơi áp dụng là các doanh nghiệp. Trường đại học không phải là nơi làm những đề tài rất to tát rồi lại cất vào tủ phủ bụi, sau đó cất công đi tìm kiếm các doanh nghiệp để chuyển giao công nghệ. Giáo sư Nguyễn Hữu Việt Hùng đã nói:”Cần có nghiên cứu khoa học thực sự chuyên nghiệp trong trường đại học” bởi lẽ nếu không có nó đơn thuần chúng ta chỉ đang dạy dỗ sinh viên cấp 4. Điều này dường như vẫn đang gặp rất nhiều hạn chế khi mà vấn đề tài chính vẫn còn đang eo hẹp. Dường như họ đã quên rằng nghiên cứu khoa học là điều tối quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh, thương hiệu cho một trường Đại học.

Nghiên cứu khoa học vẫn còn đang gặp nhiều vấn đề, cần lắm những hỗ trợ từ phía nhà nước, từ các cơ quan, công ty hỗ trợ, nhưng trên hết là thái độ từ phía các trường Đại học, họ cần nhìn nhận đúng hơn về vấn đề nghiên cứu khoa học.

Read More

Truyện ngụ ngôn về hoạch định và phát triển nhân sự

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".

Câu chuyện 1: Sư Tử quản lý nhân sự

Mỗi ngày, Kiến đi làm từ rất sớm và đến là chú bắt tay vào công việc của mình ngay. Kiến làm việc rất chăm chỉ và lúc nào cũng vui vẻ với công việc. Ông chủ của Kiến là một con Sư Tử, Sư Tử rất ngạc nhiên khi thấy chú Kiến làm việc mà không cần có sự giám sát nào cả. Thế là Sư Tử thuê con gián về làm giám sát Kiến.

Sau khi được thuê về ý tưởng đầu tiên của Gián là gắn một cái đồng hồ treo tường để theo dõi việc đi làm đúng giờ của Kiến. Gián cũng cần một thư ký riêng để thay nó viết ghi chú và làm báo cáo, thế là Gián thuê một con Nhện, chỉ để quản lý báo cáo và nhận các cuộc gọi.

Sư Tử rất hài lòng về những báo cáo của Gián, nó yêu cầu Gián làm thêm những biểu đồ theo dõi sản lượng và phân tích xu hướng thị trường, để nó có thể trình bày tại cuộc họp Ban quản trị. Thế là Gián mua một cái máy vi tính mới, cùng 1 cái máy in lazer và nó thuê một Ruồi để làm quản lý bộ phận IT.

Lúc này mới quay lại vị trí của Kiến, Kiến lúc trước làm việc rất chăm chỉ và thoải mái nhưng từ khi có người quản lý nó rất khó chịu vì những công việc giấy tờ và những cuộc họp vô ích làm tốn thời gian của nó.

Sư tử đi đến kết luận là cần phải cử một người làm quản lý nguyên một bộ phận mà Kiến đang làm việc. và chức vụ này được trao ngay cho Ve Sầu. Ngay ngày đầu nhận chức Ve Sầu đã đưa ra quyết định mua một cái thảm đẹp và một cái ghế thật êm cho phòng làm việc của nó.  Và nhà quản lý Ve Sầu cũng cần thêm 1 cái máy vi tính và một thư ký riêng, đó là thư ký cũ của nó, người đã giúp nó chuẩn bị kế hoạch tối ưu hóa chiến lược kiểm soát ngân quỹ cũng như công việc.

Văn phòng Kiến làm việc bỗng nhiên trở thành một nơi buồn bã, chẳng còn ai cười đùa và mọi người trở nên lo lắng khó chịu... Thế là Ve Sầu thuyết phục tổng giám đốc Sư Tử, về sự cần thiết phải làm một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng về môi trường làm việc tại đây.

Sau khi xem lại các báo cáo tài chính trong văn phòng nơi Kiến làm việc, Sư Tử phát hiện ra năng suất đã thấp hơn rất nhiều so với trước đây.

Sư Tử thuê thêm 1 con Cú, Cú là một nhà cố vấn nổi tiếng và có uy tín, để tiến hành điều tra và đưa ra các giải pháp cần thiết. Cú bỏ ra ba tháng để  ngâm cứu về văn phòng và viết một bài báo cáo dài khổng lồ, lên đến vài quyển và đi đến kết luận: " Văn phòng này có quá nhiều nhân viên".

Đoán xem giám đốc Sư Tử sẽ sa thải ai đầu tiên?

Câu chuyện 2: Con quay và bánh xe

Một hôm con quay màu vàng lăn đến bên cạnh một chiếc xe màu đen. Nó kiễng chiếc chân nhỏ bẻ nhọn hoắt của mình lên và hỏi bánh xe :"Này! Bánh xe, cậu có tài cán gì không?" "Tôi có thể quay!", bánh xe nói một cách dứt khoát và hỏi: "Anh bạn nhỏ xinh xắn! Nghe nói cậu cũng rất giỏi quay có phải không?"

"Đúng thế!", con quay tự tin đáp, "Tôi quay nhanh như gió, có thể coi là quay nhanh nhất trên thế giới này, mỗi phút tôi có thể quay mấy ngàn vòng trong một giờ khi đó còn nhiều hơn cả số sao trên trời! Còn quay hỏi bánh xe bằng một giọng khinh thường.

Bánh xe trả lời: " Tôi mỗi phút chỉ có thể quay được vài trăm vòng và mỗi giờ quay ước chừng chỉ được khoảng hai vạn vòng thôi".

Con quay tỏ ra rất tự hào và lớn tiếng "Xem ra tôi giỏi hơn anh rồi!".

Bánh xe nhìn con quay bảo" Muốn biết ai hơn ai, cần phải xem thực chất đã."

"Anh nói vậy là có ý gì?" Con quay chất vấn một cách hoài nghi.

Khi ấy bánh xe mới trả lời rằng: " Nếu nói về tốc độ quay, cậu quay như bay vậy, chắc chắn là tôi không bằng cậu. Nhưng khi tôi quay một vòng thì tôi tiến lên phía trước một bước. Nếu như tôi quay liên tục thì tôi sẽ tiến lên liên tục. Còn cậu, dù cho có quay nhanh đến thế nào đi chăng nữa, tần suất dù có cao đến thế nào đi chăng nữa, nhưng cuối cùng cũng chẳng rời thoát được khỏi chỗ cũ.

Bài học rút ra: Để đánh giá một người chúng ta cần nhìn vào công việc thực chất mà họ đảm nhiệm và không nên chỉ dựa vào những hiện tượng bên ngoài. Có những người bên ngoài rỏ ra rất khá, nhưng những khả năng, kỹ thuật mà họ có được lại không phù hợp với yêu cầu thực tế công việc. Điều đó có nghĩa rằng họ sẽ thực hiện công việc không có hiệu quả. Những người này dù cho bên ngoài có thể hiện tốt đến thế nào đi chăng nữa, nhưng đối với công việc của công ty họ vẫn là kẻ vô dụng. Nhưng ngược lại những người trông hết sức bình thường, chẳng có vẻ gì là giỏi giang hơn người khác, nhưng họ lại biết cách phát huy hết khả năng, kỹ thuật của mình trong công việc thực tế và đem lại  hiệu quả. Họ mới chính là những ngừoi đưa công ty tiến lên, và những nhân tài thực sự mà công ty đang cần. Câu chuyện này có thể sử dụng trong dự án xây dựng KPI.

St.

Read More

Bài học thành công của tân CEO Burger King

Tân Tổng giám đốc (CEO) của Burger King, Daniel Schwartz, chỉ mới 32 tuổi và là người xuất thân từ lĩnh vực tài chính. Schwartz chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhà hàng trước khi gia nhập công ty này.

Tuy nhiên, những kết quả mà anh đem về cho Burger King rất là ấn tượng. Theo tờ Bloomberg BusinessWeek, trong quý I năm nay, nhãn hiệu vốn gặp nhiều khó khăn trong những năm gần đây đã tăng doanh thu được 2%, trong khi thu nhập thuần tăng gần gấp đôi, đạt con số 60,4 triệu USD.

Các doanh nghiệp và các nhà quản lý có thể học được điều gì từ câu chuyện thành công của Schwartz? Laura Garnett, một chuyên gia tư vấn chuyên giúp các chủ doanh nghiệp nhỏ và các CEO phát triển kỹ năng lãnh đạo mang tính cá biệt và chiến lược kinh doanh hiệu quả bằng cách nhận diện tài năng thật sự của mình, cho rằng bài học được rút ra từ câu chuyện trên là “tài năng đôi khi quan trọng hơn cả kinh nghiệm” trong chuyện giải quyết các thách thức trong kinh doanh.

Trong 13 tháng đảm nhiệm chức vụ CEO, Schwartz đã mạnh dạn tái cấu trúc toàn bộ hoạt động của Burger King để đem về những kết quảấn tượng cho công ty này.

“Tôi không chú trọng lắm vào những kinh nghiệm của họ. Schwartz và đội ngũ giám đốc điều hành của anh ấy cực kỳ thông minh và họ có khả năng học hỏi rất nhanh”, Tom Garret, CEO của GPS Hospitality, công ty đã mua lại 61 nhà hàng Burger King theo hình thức nhượng quyền sử dụng thương hiệu (franchising) từ năm 2012, chia sẻ quan điểm đầu tư của mình và nhận xét về đội ngũ quản lý của Schwartz với Bloomberg BusinessWeek.

Một bài báo khác trên tạp chí Business Insider cũng viết về Schwartz như sau: “Trong vài tháng đầu gia nhập Burger King, Schwartz đã không ngại học hỏi từ những việc nhỏ nhặt ở các nhà hàng như lau dọn nhà vệ sinh, làm bánh burger và giao tiếp với khách hàng”. Chiến lược của Schwartz là bán bớt số cửa hàng mà Burger King đang sở hữu theo hình thức nhượng quyền, làm giảm con số này từ 1.399 vào năm 2010 xuống chỉ còn 52 hiện nay.

Mặt khác, Schwartz cũng đẩy mạnh việc mở rộng sang một số thị trường quốc tế. “Schwartz thương lượng với một số nhà kinh doanh nhà hàng và giới tài chính ở Brazil, Chile và Nga – những thị trường mà hamburger theo kiểu Mỹ vẫn còn là một món ăn tương đối mới. Họ không chỉ mua lại các nhà hàng hiện tại của Burger King mà còn xây dựng thêm nhiều cửa hàng mới mang thương hiệu này. Kết quả là trong năm 2013, số cửa hàng của Burger King trên toàn cầu đã tăng thêm 1.493, đạt con số 13.667”, bài báo trên Bloomberg BusinessWeek viết.

Theo Garnett, đôi khi trong kinh doanh, đưa ra một cách làm mới để giải quyết những vấn đề quen thuộc có thể tạo ra những kết quả đột phá. Quyết định tuyển một nhân tài trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm có thể là một rủi ro đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, với sự phát triển và thay đổi nhanh chóng của công nghệ, kinh nghiệm đang trở nên kém quan trọng hơn.

Những giải pháp cần thiết cho sự thành công là kết quả của sự sáng tạo và đổi mới chứ không phải dựa trên những quy trình đã từng có tác dụng trong quá khứ. Ở một góc độ nào đó, kinh nghiệm còn có thể trở thành một yếu tố tiêu cực vì nó ngăn cản sự sáng tạo và đổi mới để tìm ra những giải pháp mới. Khi một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên để đáp ứng cho các nhu cầu phát triển mới hay nắm bắt các cơ hội mới, một điều cần nhớ là những điểm mạnh, tài năng và động cơ làm việc của nhân viên đó nên được xem trọng hơn những tiêu chuẩn tuyển dụng.

Schwartz đã chứng minh được rằng một cách làm khác với những lối mòn trước đây hoàn toàn có tác dụng. “Thị trường chứng khoán Mỹ đã phản ứng một cách nhiệt tình với những thay đổi mà Schwartz đã tạo ra cho Burger King. Công ty này đã phát hành lại cổ phiếu cho công chúng vào tháng 6-2012 và tạo ra một giá trị 4,6 tỉ USD vào thời điểm ấy.

Tính đến đầu tháng 7 năm nay, giá trị thị trường của Burger đã tăng lên hơn 9 tỉ USD. Những người hoài nghi vào sự điều hành của Schwartz chỉ còn là một bộ phận thiểu số, trong khi nhiều nhà đầu tư khác mong muốn những công ty khác trong lĩnh vực thức ăn nhanh như McDonald’s cũng sẽ có những bước chuyển mình tương tự như Burger King”. Garnett cho rằng, các nhà quản lý có thể rút ra ba bài học sau đây từ thành công gần đây của Schwartz.

1.Để lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải có kinh nghiệm

Thay vào đó, sếp phải là một người cởi mở và không ngại học hỏi những cái mới. Schwartz đã dành nhiều thời gian ở các nhà hàng của Burger King trong thời gian đầu để tìm hiểu nhiều khía cạnh khác nhau trong cách vận hành của chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh này. Một cái nhìn mới đối với những vấn đề cũ sẽ giúp nhà quản lý đưa ra những giải pháp sáng tạo hơn.

2.Tuổi tác không phải là vấn đề quan trọng

Garnett cho rằng, con người có thể đạt được thành công ở bất cứ độ tuổi nào.

3. Chú trọng đến điểm mạnh chứ không phải những thành tích trong quá khứ

Schwartz từng làm việc ở “Phố Wall” và chưa từng có kinh nghiệm về lĩnh vực nhà hàng trước đây. Trên thực tế, nhân viên thường hay bị hạn chế sự sáng tạo vì nhà quản lý chỉ nhìn vào bằng cấp hay các thành tích trong quá khứ để giao việc hay đề bạt thăng tiến cho họ. Trong khi đó, điều quan trọng là tài năng, điểm mạnh của nhân viên có phù hợp với vị trí được bổ nhiệm hay công việc được giao phó hay không và họ có triển vọng ở những vị trí này hay không. Nói cách khác, nếu nhân viên có điểm mạnh ở những kỹ năng cần thiết để giải quyết một công việc nào đó thì họ sẽ có cơ hội phát triển tốt hơn khi được giao phó công việc ấy.

St trên CEO.com/DNSGCT

Read More

7 bài học quản lý từ Napoleon Bonaparte

Napoleon Bonaparte từng tạo nên một đế chế Pháp hùng mạnh trải dài khắp châu Âu trong những năm ông trị vì (1804-1814). Và mặc dù đã bị buộc thoái vị và bị lưu đày ra đảo Saint-Helena ở Đại Tây Dương rồi mất ở đây, Napoleon vẫn được xem là một nhà lãnh đạo xuất sắc, người hiểu rõ sự linh hoạt cần thiết trong cách quản lý của một nhà lãnh đạo với một tập thể lớn để giành chiến thắng cuối cùng. 

Napoleon vượt dãy Alps trên lưng chiến mã Marengo (1800). Tranh của Jacques-Louis David

Những bài học về quản lý của ông không chỉ đúng trong quân sự mà còn được vận dụng rộng rãi trong kinh doanh, đặc biệt là trong các tập đoàn, doanh nghiệp lớn.

"Napoleon xem tinh thần chiến đấu của binh sĩ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến kết quả của trận đánh. Với việc cổ vũ tinh thần cho binh lính, ông có thể đánh bại một đội quân lớn mạnh gấp 3 lần đội quân của mình", tác giả Robert Greene viết trong cuốn "The 33 Strategies of War" (33 chiến lược của chiến tranh).

Trong cuốn sách này, Robert Greene đã làm nổi bật chiến lược quản lý quân đội của một số vị tướng vĩ đại nhất thế giới, từ Alexander Đại đế của thời cổ đại, đến Napoleon của thời cận đại hay Đại tướng Võ Nguyên Giáp của thời hiện đại.

Dưới đây là 7 bài học quản lý từ vị tướng Napoleon mà những lãnh đạo doanh nghiệp nên học để khích lệ tinh thần nhân viên làm việc hết năng suất của họ:

1. Đoàn kết mọi người vì một mục tiêu chung

Hãy đưa ra một mục tiêu nào đó để toàn thể mọi người trong công ty cùng phấn đấu thực hiện. "Mục tiêu có thể là bất cứ điều gì bạn muốn, nhưng nó phải tiến bộ: phù hợp với thời điểm, có triển vọng và khả năng thành công cao", Greene viết.

Đồng thời, đừng quên nhắc nhở nhân viên của bạn rằng họ là một phần không thể thiếu của công ty trong cuộc chiến cạnh tranh với các đối thủ kinh doanh, thậm chí, truyền cảm hứng để họ cố gắng đánh bại đối thủ.

2. Giữ cho nhân viên luôn bận rộn

Khi những người lính đang phòng thủ, chờ đợi đáp trả những cuộc tấn công tiếp theo, tinh thần của họ thường đi xuống, họ có thể trở nên tự mãn hoặc lo lắng. Điều tương tự cũng sẽ xảy ra với một công ty khi công ty đó không đưa ra được một chiến lược hoặc sáng kiến để tiến về phía trước.

Vào tháng 4/1796, Napoleon trở thành thống soái chỉ huy quân đội Pháp chiến đấu với quân Áo tại Ý, nhưng ông đã không nhận được sự hoan nghênh của binh lính bởi họ cho rằng ông quá thấp, quá trẻ và quá thiếu kinh nghiệm để trở thành một nhà lãnh đạo. Vì vậy, họ đã mất niềm tin vào cuộc chiến đấu cho lý tưởng của cuộc Cách mạng Pháp.

Sau một vài tuần không thay đổi được tình hình, Napoleon đã quyết định hành động và ông tin chắc rằng kế hoạch của mình sẽ thành công. Ông đưa họ đến một cây cầu, trước những người lính, ông đã đưa ra một bài phát biểu đầy nhiệt huyết.

Với hành động này, Napoleon đã dễ dàng chiếm được lòng tin của binh lính và thúc đẩy họ tiến lên phía trước trong những trận chiến sau này.

"Sau ngày hôm đó, Napoleon đã có sự quan tâm đầy đủ từ những người lính của mình", Greene viết.

Rất nhiều đội quân hùng mạnh đã "gục ngã" trước Napoleon vĩ đại. Tranh của Karl Stenben, thế kỷ XIX

3. Giữ cho nhân viên luôn hài lòng

Tất nhiên điều này không phải để làm "hư hỏng" nhân viên của bạn, nhưng bạn cần phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu của họ. Nếu không, họ sẽ cảm thấy không hài lòng về cách đối xử của bạn với nhưng gì họ đã cống hiến cho công ty, thậm chí bạn có thể để mất những nhân viên tốt nhất vào tay đối thủ cạnh tranh nếu bạn chỉ tập trung vào mục tiêu của công ty và không quan tâm đến việc đảm bảo quyền lợi cho nhân viên.

Napoleon biết rằng nhiều người trong quân đội của ông đã cảm thấy nhớ nhà và mệt mỏi. Đó là lý do tại sao ông đã gặp riêng từng binh sĩ, chia sẻ những câu chuyện cá nhân của họ, Greene viết.

Trong những thời điểm mà tinh thần của cả đội quân đi xuống, Napoleon thường động viên tinh thần và chia sẻ với họ để họ biết rằng ông luôn quan tâm và chú ý đến những hy sinh của từng người.

4. Luôn là người đi tiên phong

Ngay cả những người lao động hăng hái nhất đôi lúc cũng có thể giảm nhiệt tình, và do đó bạn cần phải cho họ biết rằng bạn đang ở bên cạnh họ.

"Trong giây phút hoảng loạn, mệt mỏi, vô tổ chức, hoặc bất kỳ lý do nào khác khiến cho những người lính gục ngã, sự sát cánh của người chỉ huy để vực dậy tinh thần họ là rất quan trọng", Erwin Rommel, thống chế quân đội Đức (người từng có chiến thuật chiến tranh khiến cho hai vị tướng của đối thủ là Tướng George S. Patton của Mỹ và Thủ tướng Anh Winston Churchill phải ngả mũ) viết.

5. Tạo sự hấp dẫn với những người dưới quyền

Các nhà lãnh đạo tốt nhất có thể tạo ra khung cảnh như trong một bộ phim. Bằng cách kể một câu chuyện hoặc một trò đùa hài hước trước khi bắt tay vào công việc, họ sẽ tạo nên không khí thoải mái và giảm bớt sự e dè của nhân viên, Greene nói.

Hanibal Barca, vị tướng vĩ đại thời La Mã thường có một bài phát biểu đầy nhiệt huyết để "đốt cháy" tinh thần của những người lính trước mỗi trận chiến. Nhưng ông cũng biết những bài phát biểu sẽ trở nên khó khăn hơn nếu những người lính biết rằng họ sắp bước vào một cuộc chiến mà nguy cơ hy sinh sẽ rất cao. Khi đó, Hannibal lựa chọn cách đưa ra những trò giải trí vui nhộn hoặc kể những câu chuyện hài hước để khiến cho tất cả các binh sĩ của ông cười, Greene viết.

6. Cân bằng sự trừng phạt và khen thưởng

"Hãy làm cho những "người lính" của bạn cạnh tranh để làm hài lòng bạn hoặc làm cho họ phải phấn đấu để không bị phạt và được đối xử tốt hơn", Greene viết. Điều này không có nghĩa là tại nơi làm việc bạn cần phải khiển trách những nhân viên không đáp ứng được sự mong đợi của bạn, nhưng cũng đừng "khen thưởng" quá mức dù họ có làm việc tốt đến đâu, để tránh sự tự mãn.

7. Xây dựng "một nhóm huyền thoại"

"Những người lính đã chiến đấu bên cạnh nhau qua rất nhiều cuộc chiến. Họ tự hào về điều đó. Vậy tại sao bạn không tạo nên "một nhóm huyền thoại" vinh danh những chiến thắng của họ?", Greene nói, "Thành công sẽ giúp mang những người trong một nhóm lại gần nhau hơn. Vì vậy hãy tạo ra một biểu tượng và khẩu hiệu phù hợp với "nhóm huyền thoại". Binh lính của bạn chắc chắn sẽ muốn gia nhập nó".

Khi Tướng George Washington tìm kiếm một nơi để đặt doanh trại quân đội vào mùa đông khắc nghiệt năm 1777-1778, ông đã chọn Valley Forge, Pennsylvania. Washington và những người lính đã phải chịu đựng những ngày tháng đói rét và sự lây lan của bệnh tật. Tính đến cuối tháng 2/1778, có tới 2.500 binh lính đã chết. Tuy nhiên, những người sống sót vẫn cảm thấy tự hào vì họ chứng minh được rằng họ đã vượt qua thử thách khó khăn nhất và không có gì có thể ngăn chặn họ chiến thắng trong cuộc chiến tranh chống lại người Anh.

Tháng 5/1778, quân đội Mỹ đã công bố quyết định liên minh với quân đội Pháp để tăng cường sức mạnh và thể hiện quyết tâm hơn bao giờ hết.

Read More

Lương trung bình của nhân viên nhà băng - nhân lực

Lương thì giảm, công việc bận rộn chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình của nhân viên giao dịch nhà băng. Tại bộ phận dự án, ai cũng phải “chạy hết công suất” vì cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt.

Là nhân viên ngân hàng - ai cũng cho là sẽ giàu, hoặc rất giàu. Sự thật, khi một báo cáo gần đây công bố 12 triệu đồng là lương trung bình của nhân viên nhà băng, ít người trong ngành thấy đúng. Phần lớn đều cho rằng, mức lương “hạng sang” đó không nằm trong tài khoản của mình. Thậm chí, họ còn phải mệt nhoài “cày cuốc” chỉ để nhận mức lương thấp hơn phân nửa.

Áp lực tăng, lương giảm

Ngành ngân hàng luôn là tâm điểm của vòng xoáy suy thoái kinh tế. Hầu hết các ngân hàng đều phải nếm mùi nợ xấu, tăng trưởng tín dụng chậm, vì thế, không khó tránh khỏi việc cắt giảm nhân sự, chi nhánh để tồn tại. Đối với những nhân sự còn trụ lại được cũng phải đối mặt việc lương thưởng bị cắt giảm mạnh. Khái niệm lương “khủng”, ngành “hot” gần như biến mất, nhất là với ngành ngân hàng.

Tại các ngân hàng, hiện mỗi bộ phận đều có những áp lực riêng, giao dịch áp lực về thời gian, tín dụng áp lực về chỉ tiêu... Khiến nhiều nhân viên cho rằng mức lương nhận được quá “bèo” so với công sức bỏ ra.

Lương ngân hàng rất khác biệt ở các bộ phận, vị trí, tùy theo tính chất công việc (ảnh minh họa)

Anh Nguyễn Bá Tân, cán bộ tín dụng một ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) ở Tân Bình, cho biết, áp lực công việc luôn khiến anh cảm thấy căng thẳng, nhất là đối với cán bộ tín dụng. Bi kịch có thể đến bất cứ lúc nào nếu khách hàng vay mà không trả được nợ.

Cho vay khó bao nhiêu thì huy động khó bấy nhiêu. Thời buổi kinh tế khó khăn, huy động được vốn trở nên khó gấp đôi. Với nhân viên gia đình khá giả và có mối quan hệ rộng thì còn có cơ hội huy động đủ chỉ tiêu, chứ với người bình thường, ít mối quan hệ thì việc hoàn thành chỉ tiêu huy động vốn khó hơn leo núi.

Theo chị Lê Hồng Hiếu, nhân viên tín dụng ngân hàng Phương Nam (Bình Thạnh), nhân viên dù tốt về chuyên môn nhưng không đạt chỉ tiêu thì coi như vẫn chưa hoàn thành công việc. Khi đó, lương giảm và thưởng cũng chẳng còn.

Công việc căng thẳng, áp lực, nhưng mức lương chị Hiếu nhận được chỉ hơn 5 triệu đồng/tháng. Sau một thời gian vật lộn với công việc, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do không chịu được áp lực về chỉ tiêu doanh số huy động, chị Hiếu quyết định thôi việc.

Đối với nhân viên giao dịch, lương thì giảm mà công việc lại quá bận rộn, chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình. Các nhân viên ở bộ phận dự án cũng phải “chạy hết công suất” vì các ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt.

Chị Nguyễn Thị Diệu - nhân viên giao dịch ngân hàng ACB (Gò Vấp) chia sẻ: “Đi làm từ sáng đến 8 giờ tối, lương cũng chỉ hơn 6 triệu đồng/tháng. Áp lực công việc, doanh số khiến tôi không còn thời gian dành cho gia đình. Bởi vậy, từ nội trợ, dọn dẹp nhà cửa đến đưa đón con đi học... Đều dồn hết cho ông xã. Người nhà cũng không ngờ làm việc tại ngân hàng vất vả thế, đi sớm về muộn nên đôi lúc tôi cũng thấy ngại”.

Sau “bức bình phong” báo cáo

Theo báo cáo tài chính quý III và 9 tháng đầu năm 2013, phần lớn các ngân hàng như ACB, DongA Bank, Navibank... Lợi nhuận đều giảm 10-30% so với năm 2012 khiến thu nhập của nhân viên giảm rõ rệt. Tuy nhiên, so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác, ngành ngân hàng vẫn giữ được ở mức thu nhập ổn định, bình quân trên 10 triệu đồng/tháng. MB, VietinBank có mức thu nhập khá cao, trên 17 triệu đồng. Các ngân hàng khác có thu nhập thấp hơn nhưng cũng ở mức 12-15 triệu đồng, như Sacombank, Techcombank, VPBank, BIDV...

Tuy vậy, trên thực tế, để được hưởng mức lương cao như vậy, một nhân viên ngân hàng cho biết chị làm ở ngân hàng A. Đã hơn 4 năm, mỗi ngày vùi mặt ở cơ quan 10-11 tiếng. Thời điểm cuối quý hay cuối năm, nhiều khi phải làm từ sáng đến hơn 10h đêm. Tuy nhiên, mức lương chị đang được trả là hơn 7 triệu đồng/tháng.

Anh Hoàng Quân, nhân viên kinh doanh của ngân hàng VP Bank, phân trần, mức lương tháng của anh cũng chỉ 5-8 triệu đồng/tháng như nhiều nhân viên khác chứ không cao như công bố của ngân hàng. Số tiền này để trang trải cuộc sống và chi tiêu cá nhân anh cũng chưa đủ. Anh đã phải sử dụng các dịch vụ của ngân hàng như thấu chi tài khoản, vay thế chấp lương và dùng thẻ tín dụng... &Rdquo; để bù vào.

Lãnh đạo có chân trong Hội đồng quản trị một ngân hàng TMCP quy mô lớn thừa nhận, thu nhập trong ngành có sự phân hóa khá lớn giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Song vị này chia sẻ, dân ngân hàng không hề sung sướng bởi áp lực về giờ giấc, về doanh số cũng như rủi ro rất lớn.

Trên thực tế, chỉ có rất ít ngân hàng công bố mức thu nhập của Hội đồng quản trị bởi điều này được cho là hết sức “nhạy cảm”, và không phải thành viên nào trong Hội đồng quản trị cũng có mức thu nhập như nhau.

Theo nhiều chuyên gia, mức lương “khủng” giành cho nhân sự cấp cao ngành ngân hàng là thỏa đáng, bởi tính chất công việc của họ có sự khác biệt so với các ngành khác và phải chịu trách nhiệm cao hơn nên không có chuyện lãnh đạo nhà băng mà... An nhàn.

Lý giải về mức lương, thu nhập bình quân, một lãnh đạo trong ngành ngân hàng cho rằng, thu nhập bình quân thực chất là chỉ tiêu được tính toán dựa trên các khoản chi cho lương, phụ cấp trên tổng số nhân sự của cả ngân hàng gồm cả lãnh đạo và nhân viên. Mức lương nhiều hay ít tùy thuộc vào từng bộ phận, vị trí. Có những bộ phận hưởng mức lương vài chục triệu đồng, có bộ phận chỉ ở mức 4-6 triệu đồng/tháng. Bởi vậy, con số trên cũng chưa phản ánh chính xác thu nhập của nhân viên ngân hàng.

Nam Phong | vef.Vn

Mô hình GROW trong quản lý   nhân sự

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và   đào tạo   nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí)

Vậy mô hình GROW là gì?
Có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Tình hình hiện nay ra sao?”
  - “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
  - “Tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   tìm kiếm   giải pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến. 
 Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
  - “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
  - “Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Ba bí quyết để áp dụng mô hình GROW hiệu quả
1.Ý thức rõ vai trò của bạn 
Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Nhóm tin tức EduViet

Read More

Quản trị nhân sự - một nghề đang hot

10 năm trước, "nghề nhân sự" vẫn còn là khái niệm lạ lẫm ở Việt Nam vì bị gắn với khái niệm buồn tẻ của công việc hành chính sự vụ. Nhưng hiện nay, nghề này đang có xu hướng trở thành “hot”, giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp.

Hiện nay, một sinh viên mới ra trường làm ngành nhân sự có thể dễ dàng tìm được việc làm với mức lương tối thiểu năm triệu đồng/tháng, cấp trưởng phòng được trả hơn 1.000 USD/tháng và các vị trí giám đốc nhân sự có thể có thu nhập từ 2.500 - 3.000 USD/tháng, thậm chí những tập đoàn lớn của nước ngoài đang trả lương 4.000 USD/tháng cho vị trí này tại Việt Nam. Điều này cho thấy, nghề nhân sự hiện đã xác lập được vị trí quan trọng không thể thiếu cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Theo một nghiên cứu tại các công ty được đánh giá là “thực hành nhân sự tốt” và phát triển bền vững ở khu vực Đông Nam Á, cứ khoảng 100 nhân viên thì có một nhân viên phụ trách công tác nhân sự. Nếu đem chỉ số này áp dụng tại TP.HCM, nơi có khoảng 500.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ, với ước tính khoảng một triệu người lao động sẽ cần đến 10.000 nhân viên, chuyên viên nhân sự. Đây là nguồn cầu lớn cho ngành nhân sự và cơ hội việc làm rộng mở đối với những ai muốn theo nghề này.

Nghề nhân sự là “nghề tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp”. Ngoài những công việc trọng tâm như có được người đủ năng lực, xây dựng chính sách lương thưởng và đãi ngộ thỏa đáng, đào tạo tay nghề và phát triển nhân viên…; nhân viên nhân sự còn không thể thiếu trong những dịp viếng thăm đồng nghiệp đau ốm, lắng nghe những tâm sự của nhân viên trong công việc để trình ban giám đốc trước khi đưa ra chính sách cải thiện. Chưa kể, họ phải quan tâm đến cả những việc nhỏ nhất như thay mặt công ty tặng quà sinh nhật hoặc góp mặt vào những lễ tiệc hiếu hỷ của nhân viên... Tất cả những việc làm tuy nho nhỏ đó lại là chất keo kết dính nhân viên với công ty, giúp nhân viên có động lực làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp

Ngày nay, các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như tài chính, công nghệ, máy móc thiết bị đều có thể nhanh chóng bị đối thủ cạnh tranh đầu tư và vượt trội trong một thời gian ngắn, nhưng khi nguồn nhân lực đã phát triển đến mức độ chuyên nghiệp thì đối thủ cạnh tranh muốn bắt kịp phải đòi hỏi một thời gian tính bằng năm hoặc nhiều năm. Vì thế, những người giỏi nghề nhân sự sẽ giúp được cho doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh lâu dài này.

Phần lớn các bạn trẻ tìm hiểu về nghề nhân sự thường phân vân với các câu hỏi: Làm nghề nhân sự cần có tố chất gì? Em đang học ngành khác có thể làm nhân sự được không? Quản lý nhân sự có phải là nghề không? Làm sao để biết mình có phù hợp với nghề này không?...Câu trả lời là: quản lý nhân sự thật sự là một nghề thú vị và bạn trẻ nào cũng có thể theo nghề nhân sự nếu thích làm việc với con người và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người. Tố chất cần thiết của nghề nhân sự là tính điềm tĩnh, chín chắn, cẩn thận, tinh tế, biết lắng nghe, có mong muốn giúp con người phát triển khả năng của họ.

Ngoài những bạn trẻ theo học hệ chính quy ngành nhân sự tại một số trường đại học ở TP.HCM, các bạn trẻ học khối khoa học xã hội và nhân văn, ngành luật, ngành sư phạm hoặc khoa tâm lý… có thể chọn nghề nhân sự nếu bổ sung thêm những kiến thức, kỹ năng và công cụ thực hành qua các khóa đào tạo nghề nhân sự. Mặt khác, học nhân sự không chỉ để làm chuyên viên quản lý nhân sự. Các kỹ năng “hiểu biết sâu sắc hơn về con người” của quản lý nhân sự còn giúp cho các bạn phát huy khả năng thích ứng, hòa nhập với đồng sự hay các môi trường làm việc nhiều áp lực.

Read More

Câu chuyện vui về tuyển dụng nhân sự

Một câu chuyện được chia sẻ trên tạp chí Đôc Giả của Trung Quốc. Câu chuyện kể về anh chàng tham gia ứng tuyển tại một công ty nhưng bị loại ngay từ vòng đầu tiên, nhưng với lòng quyết tâm " tôi tin mình có thể đậu" anh chàng vẫn đến tham dự vòng phỏng vấn trực tiếp. Tiếp đó là những bất ngờ, để cuối cùng “anh là người đầu tiên được nhận vào làm việc ở công ty chúng tôi”! Câu chuyện đó như sau:

Một công ty lớn tuyển mộ nhân sự và số người ứng thí rất đông. Họ đều có bề dày kinh nghiệm và có bằng cấp, học vị đáng kính nể. Cuối cùng qua ba vòng thi tuyển chỉ còn lại 11 người được lọt vào vòng cuối cùng để vô sáu vị trí quan trọng của công ty, và do chính tổng giám đốc và những nhân vật cao cấp trong công ty trực tiếp phỏng vấn. Thế nhưng khi vị tổng giám đốc nhìn xuống và chợt phát hiện có đến 12 người tham dự.

Ông cất tiếng hỏi: Ai trong số các vị đã không lọt qua các vòng tuyển chọn trước đó?

- Thưa ông, tôi. Một chàng trai ngồi bên phải hàng ghế cuối cùng đứng dậy.

Anh ta nói thêm: Thưa ông, tôi bị loại ngay từ vòng đầu tiên nhưng tôi lại tin rằng mình có thể đậu nên vẫn muốn thử sức ở vòng cuối cùng này.

Mọi người trong phòng đều bật cười, kể cả ông già chuyên lo việc trà nước đứng ở phía cửa ra vào. Ông tổng giám đốc vừa ngạc nhiên, vừa tò mò nên hỏi tiếp:

Anh đã bị loại từ vòng đầu, vậy hôm nay anh tới đây có nghĩa gì?

Rất tự tin, chàng trai trả lời:

- Tôi chỉ tốt nghiệp đại học và là một nhân viên bình thường nhưng tôi có 11 năm kinh nghiệm làm việc và đã từng làm cho 18 công ty khác nhau...

Ông tổng giám đốc ngắt lời:

Bằng cấp, học lực và chức vụ của anh đều ở mức trung bình. 11 năm kinh nghiệm quả là điều đáng nói nhưng di chuyển đến 18 công ty khác nhau thì đúng là điều chúng tôi rất ngạc nhiên. Tuy nhiên với tư cách là nhà tuyển dụng, chúng tôi không thích điều này.

- Thưa ông, tôi không hề xin chuyển đổi công ty mà tại vì 18 công ty mà tôi đã từng làm việc đều... phá sản - Chàng thanh niên vẫn trả lời tỉnh bơ.

Lần này thì cả khán phòng cười ồ. Có tiếng bình phẩm từ phía trên: “Cậu ta đúng là người xui xẻo”.

Nhưng chàng trai không vì thế mà tức giận. Anh ta nói tiếp:

- Tôi cho rằng đó mới chính là điểm mạnh của riêng tôi mà không phải ai trong quí vị ở đây đều có được. Cả phòng lại ồn ào lên. Chính lúc này, ông già phục vụ nước tiến đến bàn chủ tọa và rót nước cho các vị lãnh đạo trong hội đồng giám khảo.Chàng trai tiếp tục:

- Tôi hiểu rất rõ 18 công ty đó bởi tôi đã từng cùng với những đồng nghiệp của mình chung lưng đấu cật để kéo chúng khỏi bờ vực phá sản. Tuy không thành công, nhưng tôi đã học được rất nhiều từ những sai lầm để dẫn đến thất bại. Đa số chúng ta thường thích tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm để thành công nhưng khác với quí vị, tôi chắc chắn có nhiều kinh nghiệm hơn người khác ở chỗ biết làm thế nào để tránh sai lầm và thất bại. Ngừng một chút, chàng trai nói tiếp:

- Tôi biết chắc những kinh nghiệm để thành công thường có những điểm tương đồng nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn luôn khác nhau. Thật sự rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành của cải của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác.

Vừa nói xong, chàng trai đứng dậy và tỏ ý muốn đi ra khỏi phòng. Ông phục vụ già lại chồm lên rót nước cho ông tổng giám đốc. Bất ngờ chàng trai quay đầu lại mỉm cười và nói với ông tổng giám đốc:

- 11 năm với 18 công ty khác nhau cho phép tôi có sự quan sát và óc phân tích về người và việc. Vì vậy, tôi biết rõ tổng giám đốc và là vị giám khảo thật sự của ngày hôm nay không phải là ông mà chính là ông già lao công, phục vụ nước này. Cả 11 thí sinh trong phòng đều tròn mắt ngạc nhiên và nhìn về phía người phục vụ già với ánh mắt hoài nghi. Lúc này, ông già lao công mỉm cười hài lòng và nói:

- Rất giỏi! Anh sẽ là người đầu tiên được nhận vào làm việc tại công ty chúng tôi. Ngoài ra, tôi cũng thật sự muốn biết vì sao màn trình diễn của tôi lại có thể bị thất bại nhanh chóng như vậy.

Read More