Tuyển chuyên viên nhân sự: Chọn kinh nghiệm hơn bằng cấp

Những người làm nhân sự có bằng cấp chuyên môn đang làm việc ở các tổ chức, công ty hiện nay không nhiều. Đa số các công ty tuyển người đã tốt nghiệp khoa quản trị kinh doanh ở các trường đại học hoặc chuyển từ các bộ phận "có liên quan" như nhân viên hành chính văn phòng, phụ trách tuyển dụng, đào tạo...

Việt Nam mới chỉ có Trường Đại học Kinh tế TPHCM, Trường Trung cấp Lao động tiền lương ở Hóc Môn, Viện Phát triển nguồn nhân lực (TPHCM), Công ty CPDV tư vấn và phát triển nguồn nhân lực BCC... đào tạo những khóa nhỏ như quản trị nguồn nhân lực, quản lý hành chính, các khóa về tiền lương, khóa kỹ năng làm nhân sự.

Thoạt nghe thấy "oách"...

Có khá nhiều việc dành cho một người làm nhân sự: Tuyển dụng, đào tạo, phỏng vấn, làm lương, bảo hiểm, hợp đồng, báo cơm, nghỉ phép, tăng lương, thưởng, xử lý kỷ luật, làm hồ sơ người lao động nghỉ việc... Tất nhiên không ai có thể "ôm đồm" một lúc quá nhiều công việc như thế, nhưng với những công ty nhỏ ít người, có nhân viên phải "gánh" từ 3 - 5 đầu việc. Chỉ những công ty lớn mới phân chuyên mảng, chẳng hạn nhân viên tuyển dụng, nhân viên làm lương, nhân viên phụ trách đào tạo...

Bộ phận nhân sự gần như là "rốn" của một tổ chức, công ty , nhất là những công ty mới thành lập. Cái "rốn" này sẽ là nơi tuyển chọn các vị trí quan trọng lẫn bình thường cho tất cả các phòng, ban, bộ phận khác. Nghe thì "oách" vậy, nhưng thực ra mức thu nhập của người làm nhân sự hiện nay lại chưa "oách" chút nào. Trung bình lương một nhân viên nhân sự từ 3 - 5 triệu đồng/tháng. Chỉ những người làm lâu năm, có vị trí trợ lý, hoặc trưởng phòng thì có thể thu nhập từ 5 - 10 triệu đồng. Và nếu ai làm nhân sự cho các công ty nước ngoài thì mức lương có thể cao gấp hai, ba lần...

Bận như "nuôi con mọn"

Nghề nhân sự có tính ổn định, lâu dài và ít phải chịu áp lực về chỉ tiêu như các bộ phận khác như marketing, bán hàng, tiếp thị... Song, ai muốn làm nghề nhân sự phải chuẩn bị tâm lý "như nuôi con mọn". Chị Thu Trang, cựu nhân viên nhân sự của công ty may mặc, xuất khẩu Hàn Quốc N.B đúc kết về nghề nhân sự bằng câu: "Bận như nuôi con mọn".

Chị Minh Nhựt, nhân viên phòng nhân sự ở một hệ thống siêu thị, quận 12 cho biết, phòng chị chỉ có ba người nên chị vừa tham gia phỏng vấn ứng viên, vừa phải làm những việc lặt vặt khác như điều động, tham gia khuân vác khi hàng về; tổ chức sinh nhật; tổ chức tour du lịch rồi kiêm "săn sóc viên" cho nhân viên; thậm chí khi nhân viên trúng gió, mấy chị em làm nhân sự cũng phải "xúm" lại cạo gió, xức dầu... Người làm nhân sự vừa là người phải biết quan tâm đến nhân viên nhưng đồng thời cũng phải đại diện cho công ty dàn xếp các mâu thuẫn xảy ra trong nội bộ trong những trường hợp cần thiết.

So kinh nghiệm - đo bằng cấp

Với những vị trí tuyển dụng khác, bằng cấp khá quan trọng, càng nhiều bằng cấp càng dễ được đánh giá cao. Nhưng với công việc nhân sự, các nhà tuyển dụng thường đánh giá cao kinh nghiệm thực tế. Vậy kinh nghiệm đào đâu ra?

Nhiều nhà tuyển dụng đã từng khuyên các bạn sinh viên mới ra trường rằng nên nộp hồ sơ ở các công ty lớn, có uy tín để học hỏi kinh nghiệm. Nhưng nghề nhân sự thì ngược lại. Các bạn sinh viên, những người yêu thích công việc liên quan đến nhân sự nên tìm việc ở các công ty nhỏ.

Vì có thể công ty yêu cầu nhân viên mới làm nhiều việc, nhiều khâu. Không nên nề hà, chính những việc lặt vặt này sẽ là kinh nghiệm thực tế cho mỗi người. Sinh viên mới ra trường, trong thời gian đi học, có làm thêm hoặc thực tập những công việc gần với công việc của nhân sự cũng sẽ được nhà tuyển dụng chú ý hơn, chẳng hạn như hành chính, chi trả lương, làm thủ tục bảo hiểm, theo dõi kế hoạch đào tạo...

Những công ty lớn bao giờ cũng đánh giá cao, trọng dụng nhân viên biết nhiều kỹ năng liên quan như làm ở bộ phận phỏng vấn phải hiểu cách xử lý mâu thuẫn; làm hồ sơ tuyển dụng cũng phải làm được tiền lương... Tất nhiên, những công ty lớn thường thiết lập bộ máy hành chính nhân sự chuyên nghiệp nên họ thường chọn người làm nhân sự đa năng, nhưng chỉ giao việc nào phù hợp với chuyên môn nhất để nhân viên đó nỗ lực và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

St.

Read More

Nâng cao trình độ quản lý nhân sự để thành công

(HR) Là một chủ doanh nghiệp, luôn đối mặt với những thách thức hoàn thiện mối quan hệ giữa tất cả mọi thành viên trong công ty. Do đó, hãy đặt mục tiêu nâng lên một bước trình độ quản lý nhân sự của chính mình. Sau đây là những giải pháp bạn nên nghĩ đến.

1. Phát triển và chia sẻ những mục tiêu với nhân viên. 

Hãy xác nhận rõ ràng đâu là nơi bạn muốn công ty mình hướng đến và bằng cách nào để vượt qua được chặng đường đến mục tiêu đó. Những mục tiêu bạn đề ra phải thật sự cụ thể, có thể kiểm soát được, có thể đạt đến và có thể đạt đúng lúc. Tiếp theo, hãy đảm bảo rằng mọi thành viên trong công ty bạn biết được điều này và hiểu được những gì cần làm để vươn tới những mục tiêu ấy.

2. Vạch rõ các vai trò và công việc.

Xác định thật chi tiết những gì mỗi cá nhân sẽ làm và nên làm. Mọi người trong công ty cần biết những nỗ lực của họ sẽ đóng góp ra sao cho sự thành công của tổ chức. Hãy nhớ rằng việc phân công những vai trò không rõ ràng thường dẫn đến những mâu thuẫn, thất vọng, những cảm giác khó chịu, làm mất tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, hãy miêu tả chương trình công tác và nội dung công việc thật chính xác, dễ hiểu.

3. Phát triển chương trình vì cộng đồng. 

Tập hợp các nhân viên lại và hướng dẫn họ đến một suy nghĩ rằng công ty của bạn đang muốn thực hiện một điều gì đó để thể hiện sự tri ân với cộng đồng. Các nhân viên sẽ nhìn thấy đó là một bước đi đúng đắn khi tổ chức của họ đang cố gắng thực hiện những việc làm giúp đỡ người khác. Điều này sẽ làm tăng tinh thần làm việc của mọi người, tạo nên một ảnh hưởng tốt đến cấp dưới và cả cộng đồng xung quanh.

4. Gần gũi với nhân viên.

Hãy bước ra khỏi phòng làm việc của mình một chút để xem các nhân viên đang làm gì. Hãy trò chuyện cùng họ, cho họ biết bạn đang thật sự quan tâm đến công việc của họ. Tìm hiểu xem mọi người phối hợp ăn khớp đến mức nào. Nếu có trục trặc đang tồn tại giữa các nhân viên với nhau hay giữa nhân viên với công việc, trước hết hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để tìm hướng giải quyết.
Phải luôn chủ động giải đáp mọi thắc mắc, giải thích tận tình mọi vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên và làm sáng tỏ những mục tiêu của công ty.

5. Nói rõ mọi nguyên nhân tiềm tàng có thể làm cho công ty không thành công. 

Nói rõ với nhân viên những gì có thể gây chướng ngại trên con đường đạt đến thành công của công ty. Đó có thể là sự thiếu hụt thông tin, là khoản ngân sách hạn hẹp, là các quy trình làm việc chưa đạt hiệu quả cao.
Với tư cách một nhà quản lý là huy động mọi người cùng vượt qua các trở ngại. Hãy dùng đến những kỹ thuật phù hợp để giảm bớt những căng thẳng và dựng nên một môi trường làm việc thật lành mạnh.

6. Kêu gọi mọi người tham gia vào những kế hoạch đổi mới tổ chức. 

Trước khi thực hiện các bước đổi mới, hãy triệu tập các nhóm nhân viên lại để thảo luận về sự cần thiết của việc đổi mới và các giải pháp cần vận dụng. Hãy nhấn mạnh rằng các nhân viên đều có ít nhiều liên quan đến quá trình đổi mới.

7. Điểm mặt các “ngôi sao” và tưởng thưởng họ. 

Ai cũng đều muốn được ghi nhận công lao khi làm tốt công việc. Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người.

8. Phát triển một chương trình đào tạo quản lý. 

Ngay từ bây giờ, hãy chủ động xây dựng chương trình đào tạo những nhà quản lý tương lai. Hãy cố gắng phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp.

9. Giao lưu tập thể định kỳ. 

Sinh hoạt này cho phép các nhân viên phát triển tính tập thể, chia sẻ ý kiến trong một bầu không khí thân thiện, cởi mở. Nếu được tổ chức thường xuyên và ở nhiều môi trường khác nhau (trong công ty, ngoài quán cà phê, đi picnic…), nó sẽ làm tăng sự toại nguyện trong đội ngũ nhân viên và tăng thêm niềm hứng thú làm việc của họ.

St.

Read More

Kĩ năng viết email cho sinh viên mới ra trường

Tư vấn, chia sẻ cách viết mail cho các bạn sinh viên mới ra trường và bắt đầu xin việc.

Khi các bạn viết email xin việc, các nhà tuyển dụng nhân sự có thể đánh giá qua email xin việc của bạn. 

Dưới đây là một số chia sẻ của mình về cách viết email, các bạn cùng xem và rút ra kinh nghiệm cho mình nhé

Read More

Bằng cấp cao vẫn thất nghiệp: doanh nghiệp đang cần gì?

"Bằng cấp có thể thể hiện đúng năng lực làm việc của nhân viên, không chỉ phụ thuộc vào chính bản thân người đó, nơi đào tạo và cấp bằng mà còn phụ thuộc vào môi trường làm việc, khả năng khai thác tiềm năng nhân viên của người lãnh đạo" - Ông Đỗ Thanh Năm, Tổng giám đốc công ty tư vấn chiến lược Win-Win.

Học giỏi ra trường với những tấm bằng đẹp nhưng không ít sinh viên vẫn lâm vào cảnh thất nghiệp kéo dài đó là thực tế hiện nay của rất nhiều cử nhân. Trong khi đó các doanh nghiệp cũng rất khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự.

Tấm bằng đẹp- đó là kết quả học tập rèn luyện ở giảng đường của người học luôn là một ưu thế trong quá trình nộp hồ sơ xin việc, nhất là khâu xét hồ sơ để đi tiếp vào các vòng sau như thi tuyển phỏng vấn. Vậy nhưng không phải người nào cũng tận dụng ưu thế này của mình để kiếm được việc làm phù hợp. Thực tế không ít cử nhân ra trường với tấm bằng khá, giỏi, thậm chí là thủ khoa nhưng từ năm này qua năm khác họ không tìm được việc. Nhiều người nằm dài chờ việc hay chấp nhận làm những việc tạm bợ vẫn không trả lời được vì sao mình học hành đến nơi đến chốn, có kiến thức chuyên môn mà đi đâu xin việc cũng trượt.

TS Dương Tấn Diệp, Phó hiệu trưởng Trường DH Kinh tế Tài chính TPHCM cho hay, chúng ta vẫn còn nặng cách đào tạo từ phổ thông đến ĐH theo lối một chiều thầy nói trò nghe. Điều này không chỉ hạn hẹp về kiến thức, không giúp hình thành kỹ năng mà còn làm mất đi khả năng tư duy độc lập và sáng tạo của người học. Ông Diệp còn cho rằng những nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt chủ yếu xuất phát từ vốn có của bản thân và từ sự học tích lũy trong quá trình tiếp cận thực tế nhiều hơn là từ kết quả đào tạo từ trường học. Điều này phần nào lý giải cho việc cử nhân tốt nghiệp bằng Giỏi, thậm chí thủ khoa nhưng vẫn thất nghiệp đã không còn hiếm.

Trong khi các doanh nghiệp vẫn đang bế tắc trong công tác tuyển dụng, nhiều công ty nhận được không ít hồ sơ xin việc với những tấm bằng cử nhân thậm chí là bằng thạc sĩ chói lóa.

Doanh nghiệp cần gì ở ứng viên?

Doanh nghiệp cần gì ở ứng viên khi đánh rớt những cử nhân ưu tú được đào tạo từ các trường ĐH?

Bà Dương Thị Quỳnh Trang, giám đốc Nhân sự tập đoàn BigC Việt Nam cho hay ứng viên bị đánh trượt khi tham gia thi tuyển vào BigC chủ yếu do đào tạo, lộ trình nghề nghiệp không phù hợp với vị trí tuyển dụng. Ứng viên thiếu các tiêu chí mà vị trí tuyển dụng yêu cầu như về chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng tư duy, kỹ năng xử lý tình huống và thái độ làm việc. Bà Trang khẳng định bằng cấp đẹp là một lợi thế nhưng khẳng định không tuyển dụng dựa vào bằng cấp. Để cân nhắc tuyển dụng, họ sẽ phỏng vấn kỹ lưỡng, đưa họ vào một số tình huống để kiểm tra khả năng thích ứng, kỹ năng xử lý tình huống, kiến thức...

"Ứng viên có tiềm năng nhưng bằng cấp không tốt chúng tôi vẫn tuyển. Đi kèm đó sẽ tổ chức đào tạo chuyên sâu về nghề và về quản lý để ứng viên có cơ hội thăng tiến đảm trách những vị trí quan trọng" bà Trang cho biết.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, Tổng giám đốc công ty tư vấn chiến lược Win-Win, không thể phủ nhận ứng viên có học lực giỏi là một lợi thế so với những người khác- nhưng lợi thế này nằm trong khung đánh giá về tiêu chí kiến thức. Điều quan trọng là 4 yêu cầu khác đi kèm tấm bằng giói đó như năng khiếu, kỹ năng, đam mê và phong cách làm việc bạn đạt ở mức độ nào. Theo ông Năm, khi cơ nghiệp của công ty lên đôi vai của người mình tuyển vào thì các DN đều yêu cầu 5 tiêu chí trên. Tùy vào vị trí công việc mà xác định mức độ ưu tiên và cụ thể hóa từng tiêu chí. Có vị trí sẽ ưu tiên năng khiếu có vị trí đòi hỏi kiến thức kỹ năng hàng đầu. "Phần lớn các bạn sinh viên chưa nắm bắt được mong đợi, tiêu chí của nhà tuyển dụng cần và nguy hiểm hơn là các bạn chưa hiểu được đâu là năng lực thực điểm yếu điểm mạnh của mình". Ông Năm nói.

Ông Năm cũng cho rằng bằng cấp có thể hiện đúng năng lực của nhân viên hay không, không chỉ phụ thuộc vào chính bản thân người đó, nơi  đào tạo và cấp bằng, mà còn phụ thuộc vào môi trường làm việc, khả năng khai thác tiềm năng  nhân viên của những người lãnh đạo. Một chuyên gia nhân sự của Nestle Việt nam cho hay, các kỹ năng như Ngoại ngữ, giao tiếp, làm việc nhóm, sự năng động của nhân viên được cải thiện rất nhiều. Vậy nhưng lỗi chung mà rất nhiều bạn gặp phải là thiếu tư duy, sáng tạo trong công việc và vẫn còn nặng kiểu " chỉ đâu làm đó".

Không một doanh nghiệp nào coi nhẹ kiến thức được đào tạo của ứng viên, bởi chuyên môn vẫn là yêu cầu cần thiết nhất của nhân sự. Tuy nhiên, họ nhấn mạnh kiến thức ở trường học chỉ đáp ứng được một phần nhỏ so với yêu cầu thực tế. Kiến thức sách vở và thực tế luôn có một khoảng cách, nhất là trong điều kiện việc học ở trường ĐH còn chưa thật sự đi đôi với hành. Điều này đòi hỏi mỗi sinh viên phải tự biết "làm giàu" bản thân bằng cách chủ động vận dụng những kiến thức được học vào thực tế, cùng thái độ làm việc tích cực và trau dồi các kỹ năng cần thiết để tăng cơ hội tìm kiếm việc làm.  TS Dương Tấn Diệp chia sẻ, các bạn cần phải nhìn thẳng vào thực tế, kinh tế khó khăn, doanh nghiệp sa thải đội ngũ yếu kém thì khi tuyển vào họ sẽ đòi hỏi cao về chất lượng lao động. Ngoài ra không ít cử nhân trong quá trình xin việc thường đổ hết cho nguyên nhân khách quan như điều kiện kinh tế khó khăn, đào tạo yếu kém, cơ chế xin việc thiếu công bằng...Điều này không hẳn sai nhưng hoàn cảnh khó khăn lại càng đòi hỏi sự chủ động nỗ lực của mỗi người. CÒn nhìn vậy để rồi buông xuôi thụ động thì trước hết các bạn sẽ là nạn nhân của chính mình.

St.

Read More

Quy trình xây dựng KPIs

Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng một vài năm trở lại đây. Mặc dù vậy rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài đã xây dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPI đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên số doanh nghiệp thành công khi sử dụng KPI lại rất ít.

Do đó, để tiến hành xây dựng thành công hệ thống các chỉ tiêu và đánh giá nhân sự hiệu quả, chúng ta cần nghiên cứu lại mục đích của việc sử dụng KPIs, ưu nhược điểm của nó, cũng như quy trình xây dựng 1 hệ thống KPIs trong doanh nghiệp: 

1. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:

• Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
• Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn...

2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs

Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

• 1. S – Specific: Cụ thể
• 2. M – Measurable: Đo lường được
• 3. A – Achiveable: Có thể đạt được
• 4. R - Realistics:Thực tế
• 5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể

Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.

3. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong ĐGTHCV

• - Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.
• - Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.
• - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
• - Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.
• - Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
• 

4. Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs

• - Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
• - Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
• - Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.
• - Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
• - Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc
• - Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.

5. Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).

• - Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
• - Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
• - Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
• - Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
• - Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

- Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)

a. KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.

b. KPIs cho từng vị trí chức danh:

• - Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
• - Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
• - Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

• - Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả. 
• - Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

St.

Read More

Quản trị nhân sự theo định hướng thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường
Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả lương cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.

Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của quản trị nhân sự là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch đào tạo hay tìm người thay thế.

Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số biện pháp theo định hướng thị trường
Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn nhân lực thiết yếu:

- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.

Ví dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

Read More

Quan điểm quản trị nhân sự

Theo Geoffrey James, một chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực bán hàng, đào tạo và công nghệ, tác giả của nhiều đầu sách nổi tiếng trong lĩnh vực này, trong đó có cuốn mới nhất mang tựa đề How to Say It: Business to Business Selling: Power Words and Strategies from the World’s Top Sales Experts (tạm dịch: Bí quyết sử dụng ngôn ngữ và các chiến lược có sức mạnh của các chuyên gia bán hàng hàng đầu thế giới),những vị sếp giỏi nhất là những người có một sự hiểu biết rất khác biệt so với những nhà quản lý bình thường về môi trường làm việc, công ty và các động cơ làm việc của nhân viên. Những nhà quản lý này thường có chung một số quan điểm cốt lõi sau đây trong vấn đề quản trị nhân sự.

1. Môi trường kinh doanh là một “hệ sinh thái” chứ không phải là một chiến trận.Những nhà quản lý bình thường xem chuyện kinh doanh gắn liền với những xung đột giữa các công ty, các phòng ban, các nhóm lợi ích. Họ tạo ra cho mình những thành trì vững chắc và những “đội quân” hùng hậu để điều khiển và ra lệnh, xem các đối thủ cạnh tranh như những “kẻ thù” và khách hàng là một “địa hạt” cần phải được chinh phục.

Nhưng các vị sếp xuất chúng thì lại xem môi trường kinh doanh như một quần thể cộng sinh mà ở đó những công ty linh hoạt nhất là những công ty có khả năng tồn tại và phát triển cao nhất. Những công ty này có khả năng tạo ra một đội ngũ nhân sự có thể thích ứng dễ dàng với các thị trường mới và xây dựng các mối quan hệ hợp tác với các công ty khác, với khách hàng và cả đối thủ cạnh tranh.

2. Công ty là một cộng đồng chứ không phải một cỗ máy. Những vị sếp bình thường xem công ty như một cỗ máy và nhân viên là những chiếc bánh răng trong cỗ máy ấy. Họ thiết lập ra những cấu trúc cứng nhắc và tìm cách kiểm soát việc tuân thủ những cấu trúc đó bằng cách “kéo các cần số” và “lái con thuyền”.
Trong khi đó, những vị sếp tài xem công ty là một tập hợp của những niềm hy vọng, ước mơ của cá nhân được kết nối với nhau để đạt đến một mục đích cao hơn. Sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ tự nguyện cống hiến sức lực của mình cho sự thành công của các đồng nghiệp, công ty và cộng đồng.

3. Quản lý là phục vụ chứ không phải là kiểm soát. Các nhà quản lý bình thường muốn nhân viên chỉ làm đúng những gì mà họ ra lệnh. Họ rất quan tâm đến các biểu hiện bất phục tùng của nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó những đề xuất hay sự sáng tạo của cá nhân bị thay thế bằng thái độ “cứ hãy chờ xem sếp nói gì”.
Những vị sếp tài thì vạch ra một hướng đi chung cho các nhân viên và cam kết trang bị cho nhân viên những nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc của mình. Họ đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình ra quyết định, cho phép nhân viên tạo ra các nguyên tắc riêng cho mình và chỉ can thiệp trong những tình huống khẩn cấp.

4. Xem nhân viên là đồng nghiệp chứ không phải là “con cái”. Sếp bình thường xem nhân viên là những người thuộc đẳng cấp thấp, chưa trưởng thành, khó có thể tin cậy nếu không được giám sát bởi những nhà quản lý có phong cách “gia trưởng”. Nhân viên đối phó lại bằng cách luôn tỏ ra bận rộn và che đậy những khiếm khuyết của mình.
Sếp giỏi xem mỗi nhân viên là một phần tử quan trọng nhất của doanh nghiệp. Họ luôn kỳ vọng nhân viên phải đạt đến sự xuất sắc trong nghề nghiệp của mình, bất kể là đang làm việc gì và đang ở vị trí nào. Kết quả là nhân viên ở tất cả các cấp đều rất có trách nhiệm với công việc và sự phát triển nghề nghiệp của mình.

5. Động cơ làm việc bắt nguồn từ tầm nhìn chứ không phải sự sợ hãi. Các nhà quản lý bình thường cho rằng khi nhân viên cảm thấy lo sợ (sợ bị sa thải, sợ bị phê bình, sợ bị mất quyền lợi…) họ sẽ làm việc tốt hơn. Kết quả là giữa sếp và nhân viên luôn hình thành một bầu không khí của “chiến tranh lạnh” và sự bất hợp tác. Hai bên từ đó khó có thể đưa ra những quyết định rủi ro mang tính đột phá để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong khi đó, các sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ lạc quan hơn vào tương lai và hình dung được sự đóng góp cũng như lợi ích của mình trong đó. Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn vì họ tin vào các mục tiêu của tổ chức và thật sự hài lòng với những gì mình đang làm.

6. Thay đổi là để phát triển chứ không phải đem đến những điều “đau khổ”. Các nhà quản lý bình thường có xu hướng nghĩ rằng thay đổi là một điều vừa phức tạp vừa mang tính đe dọa và doanh nghiệp chỉ nên thay đổi khi đang ở trên bờ vực. Họ thường chống lại sự thay đổi một cách vô thức cho đến khi mọi chuyện trở nên quá muộn.
Những vị sếp tài thì xem thay đổi là một điều không thể tránh trong cuộc sống. Tuy khôngphải hào hứng với sự thay đổi nhưng họ hiểu rằng thành công chỉ có thể đến nếu nhân viên và tổ chức biết nắm bắt các cơ hội, ý tưởng mới trong kinh doanh.

7. Công nghệ giúp tùng cường sức mạnh của con người chứ không chỉ là sự tự động hóa. Các vị sếp bình thường hay quan niệm rằng công nghệ được sinh ra là để tăng cường sự kiểm soát của nhà quản lý và khả năng dự báo. Họ ứng dụng nhiều hệ thống tin học để quản lý tập trung, từ đó làm suy giảm tính nhân bản và tạo ra phản ứng từ nhân viên.
Sếp giỏi xem công nghệ là một phương tiện để giải phóng tính sáng tạo của con người và tạo điều kiện để con người xây dựng quan hệ tốt đẹp với nhau.

8. Làm việc là để có niềm vui chứ không phải đem đến sự cực nhọc. Các nhà quản lý bình thường quan niệm rằng công việc chỉ có thể đạt hiệu quả tốt nhất khi nó được thiết kế như một cực hình cho nhân viên. Đối với họ, chuyện nhân viên ghét làm việc là một điều phải có, từ đó họ xem mình như những kẻ áp bức còn nhân viên là những nạn nhân. Kết quả là hai bên luôn đối kháng nhau.

Nhưng các vị sếp xuất chúng cho rằng công việc nào cũng có những niềm vui nhất định và nhiệm vụ quan trọng nhất của bất cứ một nhà quản lý nào là sắp đặt nhân viên vào những công việc phù hợp và giúp họ cảm nhận được niềm vui trong công việc của mình.

St.

Read More