Sếp sắp xếp thời gian giỏi, nhân viên thêm mệt mỏi

Sếp là người cẩn thận với một lịch trình làm việc khá chi tiết và một văn phòng đầy đủ các công cụ để theo dõi thời gian. Sếp cũng có thể có cả một cô trợ lý giúp sếp theo dõi lịch trình công việc. 

Thế nhưng, sếp vẫn thường xuyên rơi vào tình trạng tham công tiếc việc và đưa quá nhiều công việc cần giải quyết vào lịch làm việc trong ngày đến nỗi bị quá tải và không thể nào hoàn tất được mọi việc. Điều gì đang xảy ra?

Chắc chắn nguyên nhân đầu tiên sẽ là “đã là sếp thì phải bận rộn như thế!”. Nhưng theo một nghiên cứu gây không ít ngạc nhiên cho giới quản lý được Đại học California (Berkeley, Mỹ) thực hiện gần đây và được công bố trên tạp chí Journal of Experimental Social Psychology, nguyên nhân là vì suy nghĩ và cảm nhận về thời gian của các nhà quản lý có thể đã “đánh lừa” họ trong việc ra các quyết định mang tính khả thi về khối lượng công việc có thể giải quyết trong một quỹ thời gian nhất định.

Trong một thực nghiệm khác, các sinh viên được chỉ định vào vị trí của một “sếp” (với nhiều trang bị kèm theo như một chiếc ghế đặc thù dành cho nhà quản lý để họ có cảm giác mình đang là người có quyền lực), sau đó là vị trí của một “nhân viên”, từ đó khảo sát ảnh hưởng của vị trí, chức vụ (hay cảm nhận về quyền lực) đối với cảm nhận về thời gian của một người.Để đưa ra kết luận nói trên, các nhà tâm lý học Alice Moon và Serena Chen đã nghiên cứu mối quan hệ giữa cảm giác có được quyền lực và nhận thức về thời gian của con người. Những người tham gia khảo sát được đặt vào các tình huống mà họ có thể cảm thấy rằng mình là người có nhiều quyền lực và ngược lại. Sau đó, những người tham gia khảo sát được hỏi rằng theo họ nghĩ thì họ có bao nhiêu thời gian trống và liệu họ có đang kiểm soát được lịch trình làm việc của mình hay không.

“Kết quả cho thấy những người cảm thấy mình đang ở những chức vụ cao hơn và có nhiều quyền lực hơn cũng cảm thấy rằng họ có nhiều thời gian hơn. Thực nghiệm nhiều lần đều cho ra một kết quả tương tự”, Chen chia sẻ. Nói một cách khác, các sếp thường chủ quan cảm thấy rằng họ có khả năng kiểm soát thời gian tốt hơn và do vậy “có nhiều thời gian hơn” mặc dù trên thực tế thì quỹ thời gian trong một ngày thì như nhau đối với tất cả mọi người.

Các tác giả cũng cho rằng, cách suy nghĩ trên của các nhà quản lý sẽ dẫn đến hai kết quả không tốt sau đây.

Những vị sếp quá căng thẳng

Theo các nhà nghiên cứu, tâm lý có thể kiểm soát thời gian tốt hơn và có nhiều thời gian hơn khiến cho các sếp thường rơi vào tình trạng tự đưa ra cam kết quá cao so với khả năng của mình. “Vì tự tin vào khả năng kiểm soát thời gian và khả năng giải quyết công việc của mình, các nhà quản lý thường cam kết quá mức”, Chen giải thích.

Do đó, các nhà tâm lý khuyên nếu vào cuối ngày làm việc sếp nhận thấy mình chưa hoàn tất hết những công việc đã lên kế hoạch cho một ngày thì nên dành thời gian để xem xét lại: liệu đây có phải là “chuyện thường ngày” của một nhà quản lý hay vì chính suy nghĩ của sếp đã đánh lừa nhận thức của bản thân về thời gian?

Những nhân viên quá tải

Nhận thức nói trên về thời gian của sếp còn dẫn đến một hệ quả khác, đó là làm cho nhân viên bị quá tải. Bởi vì theo suy nghĩ và cảm nhận của các sếp, quỹ thời gian sẽ “dài hơn” nên họ sẽ không tính toán chính xác thời gian cần thiết để hoàn tất các công việc, từ đó giao phó quá nhiều việc không khả thi (về mặt thời gian hoàn thành) cho các nhân viên cấp dưới.

Các kết luận của Alice Moon và Serena Chen trên cũng tương tự với kết quả từ những cuộc thực nghiệm về hành vi khác do các nhà nghiên cứu của Đại học Kent ở Canterbury (Anh) thực hiện gần đây. Theo đó, các giám đốc điều hành doanh nghiệp, các nhà hoạch định chính sách, các kỹ sư và những người làm việc ở các vị trí có nhiều quyền lực thường tính toán sai thời gian cần thiết để hoàn thành công việc so với những người khác, và họ cũng không quan tâm đến kinh nghiệm trong quá khứ khi làm việc này.

St.

Read More

Nhân sự phải theo sau kinh doanh

Quản trị nhân sự luôn là thử thách lớn với mọi doanh nghiệp hoạt trong bất kỳ lĩnh vực nào hay có quy mô ra sao. Tại buổi Họp mặt kết nối do Báo Doanh Nhân Sài Gòn tổ chức tối 28/9 tại Trung tâm Hội nghị Diamond Place, các nhà quản trị đã có dịp trao đổi những kiến thức, kinh nghiệm xung quanh vấn đề xây dựng chiến lược nhân sự.

Hai lựa chọn

Ông Ngô Quý Nhâm – chuyên gia quản trị chiến lược đưa ra một tình huống, đó là CEO mới sẽ được lựa chọn một trong hai điều kiện sau:

1. Nhận doanh nghiệp với nhà xưởng và với trang thiết bị hiện đại, đội ngũ công nhân đông đảo.

2. Nhận doanh nghiệp chưa có nhà xưởng, trang thiết bị nhưng có một đội ngũ quản trị cấp trung có năng lực tốt.

Ông Ngô Quý Nhâm - chuyên gia quản trị chiến lược

Hầu hết các nhà quản lý tham dự buổi chia sẻ đều chọn phương án 2 với quan điểm, một đội ngũ quản lý cấp trung có kiến thức, kỹ năng sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Ông Ngô Quý Nhâm lại tiếp tục đặt câu hỏi: “ Vậy tại sao các công ty đầu tư lớn cho máy móc thiết bị mà không sẵn lòng đầu tư cho con người?”.

Câu trả lời từ khán phòng là máy móc một khi đã bỏ tiền đầu tư thì sẽ là của mình, còn nhân sự - sau khi đào tạo thì không biết khi nào sẽ "chạy" đi mất.

Đây là một lo lắng hoàn toàn có cơ sở vì đầu tư cho đào tạo nhân sự tốn kém không ít mà giữ chân nhân sự thì không phải là việc dễ làm. Đây là bài toán khó mà cả lãnh đạo doanh nghiệp lẫn phụ trách nhân sự phải đau đầu tìm lời giải.

Để đi đến giải pháp thích hợp nhất cho doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược nhân sự, ông Ngô Quý Nhâm đưa ra hai trường hợp áp dụng các chiến lược nhân sự khác nhau của hai công ty.

Đầu tiên là mô hình tập trung đào tạo quản lý cấp trung tại Ngân hàng Quân đội. Một chi nhánh lớn thuộc ngân hàng đã xác định mảng chuyên môn quan trọng nhất của mình chính là tín dụng, nên chú trọng đào tạo lực lượng quản lý từ khối này. Nhân viên có thành tích tốt, có kinh nghiệm sẽ gia một chương trình đào tạo liên tục với mục tiêu rõ ràng về kỹ năng, kiến thức cần thiết theo khung năng lực của nhà quản lý. Sau khi tham gia các khóa học thì sẽ được kiểm tra để nhận chứng chỉ. Đây là cơ sở để xét duyệt khi có cơ hội thăng tiến lên các cấp bậc tiếp theo. Kết quả là nhiều cán bộ nguồn của chi nhánh này đã được bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng toàn hàng sau 2-3 năm thực hiện chiến lược phát triển này.

Ở công ty máy tính Dell - nơi sản xuất máy tính với tiêu chí “Nhanh - Tốt - Rẻ” thì hơi khác một chút. Dell đã đầu tư xây dựng hệ thống nhà cung ứng theo mô hình JIT (just in time – là mô hình cung ứng với mức tồn kho thấp nhất) hoàn chỉnh, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất lắp ráp và chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng. Đây chính là các yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của Dell.

Bà Nguyễn Thị Nam Phương - Tư vấn trưởng Công ty Tư vấn Quản lý OCD phân tích thêm về quy tắc 3B của các nhà quản lý nhân sự: 3B = Buy, Build, Borrow (tạm dịch: Mua, Xây dựng và Mượn). Đây là ba chiến lược phát triển nguồn nhân lực khác nhau mà các công ty thường áp dụng.

Ở mô hình của Ngân hàng Quân đội, phương pháp “xây dựng” từ nội bộ được áp dụng rõ nét, còn ở Dell là mô hình “Borrow” – thuê ngoài bất cứ khâu nào có thể. Các chiến lược này thường phải tương ứng với nhóm nhân sự và khối năng lực khác nhau trong doanh nghiệp. Mỗi mô hình đều có điểm mạnh và yếu nhất định và có thể phải kết hợp nhiều mô hình cùng một lúc.

Dù theo mô hình nào, theo các chuyên gia, chiến lược nhân sự của doanh nghiệp cần "theo sau" và song hành với chiến lược kinh doanh. Nghĩa là, việc xây dựng đội ngũ nhân sự cần chú trọng trước tiên vào mục tiêu đáp ứng việc triển khai, hiện thực hóa chiến lược kinh doanh.

Tiền lương: Động lực hay phương pháp duy trì năng suất lao động?

Một lãnh đạo doanh nghiệp nêu lên vấn đề đang gặp phải tại công ty, đó là tiền lương đã và đang trở thành động lực chính của nhân viên chứ không phải là yếu tố nào khác, và đặt câu hỏi : Làm thế nào để xây dựng động lực thực sự cho nhân viên?

Bà Nguyễn Thị Nam Phương - Tư vấn trưởng Công ty Tư vấn quản lý OCD

Các chuyên gia nhân sự nhận định, ở Việt Nam, tiền lương vẫn là động lực chính và quan trọng nhất của người lao động. Người sử dụng lao động phải trả mức lương cạnh tranh thì mới thu hút được nhân viên có năng lực.

Ngoài ra, nhà tuyển dụng còn cần đưa ra các chính sách, chế độ rõ ràng cụ thể, tránh tình trạng đưa thông tin tuyển dụng, chính sách, chế độ sơ sài, mập mờ.

Thế nhưng trả lương cao cũng có mặt trái của nó là khiến chi phí doanh nghiệp tăng quá cao. Vì vậy, để tối ưu hóa chi phí, doanh nghiệp nên trả lương theo kết quả công việc. Tuy nhiên, phương pháp này nếu quản lý không tốt sẽ gây ra một hậu quả là sự bất đồng trong nhân viên, có người ủng hộ, có người phản đối và làm phát sinh nhiều tình huống khó xử.

Theo bà Nam Phương, để giải quyết tình huống này, chủ doanh nghiệp cần sáng suốt đánh giá tỷ lệ hài lòng của nhân viên về chế độ lương và xác định liệu nhóm bất đồng có phải là nhóm nhân viên chủ chốt hay không trước khi quyết định các bước đi tiếp theo.

Để xây dựng một chiến lược nhân sự hiệu quả, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó mới xây dựng khung năng lực cho từng vị trí, làm nền tảng cho việc đánh giá nhân sự.

Kế đến, doanh nghiệp cần tập trung đào tạo cho nhân viên các kỹ năng cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn đã đề ra của từng vị trí. Nhân viên nào đáp ứng tiêu chí thì sẽ được xem xét khi có cơ hội thăng tiến. Trong trường hợp tất cả đều đạt chuẩn thì cần phải tiếp tục phân loại để lựa chọn nhóm vượt trội hơn.

Để thực thi chiến lược nhân sự hiệu quả, phát huy khả năng và xây dựng động lực chính đáng cho người lao động thì người lãnh đạo cần thoát khỏi vai trò “cascadeur” cho nhân viên,biết cách và kiên nhẫn bỏ thời gian để kèm cặp, xây dựng cho được đội ngũ quản lý có kỹ năng và phát huy tinh thần làm việc dân chủ, minh bạch trên phông nền văn hóa doanh nghiệp vững chắc.

Thôi dụng cũng cần chiến lược
Văn hóa Á Đông đã xóa nhòa ranh giới giữa các mối quan hệ công việc và các mối quan hệ cá nhân và điều này dẫn đến nhiều thuận lợi khi cùng hợp tác làm việc nhưng cũng gây ra không ít khó khăn khi “đường ai nấy đi”.

Cho nhân viên nghỉ việc luôn là một quyết định khó khăn, vì thế, tuyển dụng bài bản thì thôi dụng cũng cần có chiến lược. Nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào nhưng chỉ cần nắm trong tay nhiều thông tin trọng yếu thì doanh nghiệp càng cần cân nhắc giải pháp thích hợp.

Bà Nam Phương chia sẻ, một trong những giải pháp an toàn cho doanh nghiệp là ứng dụng CNTT cho toàn bộ quy trình quản lý, để hạn chế sự phụ thuộc vào một cá nhân nhất định.

Kế đến, để tránh các rắc rối về pháp luật, khi ký hợp đồng lao động, doanh nghiệp nên thỏa thuận với người lao động thêm một điều khoản ràng buộc, chẳng hạn như “Nếu bị nhắc nhở 3 lần vì không hoàn thành mục tiêu công việc thì phải thôi việc”.

Một giải pháp khác dành cho các vị trí cấp cao, là “vừa đấm vừa xoa”, đề nghị nghỉ việc ở góc độ vai trò quản lý nhân sự nhưng ở góc độ cá nhân thì tạo điều kiện để họ tìm công việc mới thích hợp. Ngoài ra, “trả tiền để thôi việc” cũng là một chiến lược hay để nhân viên nhanh chóng và vui vẻ nghỉ việc.

Read More

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên hệ với vấn đề quản trị nhân sự - nghề nhân sự

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên hệ với vấn đề quản trị   nhân sự

Chuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và cuối cùng đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vào trong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứ hai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bé lại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ hai quá nguội, đĩa thứ ba rất vừa. Cô bé ăn đĩa súp thứ ba. Cô bé đi lên thang gác và nhìn thấy ba chiếc giường. Chiếc thứ nhất dài quá. Chiếc thứ hai thì rộng quá. Chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô bé leo lên chiếc giường thứ ba và ngủ ngon lành.

Câu chuyện còn tiếp diễn nhưng chúng ta tạm dừng lại ở đây để bàn về có ý nghĩa mà câu chuyện có thể mang lại trong lĩnh vực   quản lý nhân sự   . Nếu bạn đặt nhân viên của mình dưới một áp lực công việc quá lớn với mong muốn đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty, họ sẽ phản kháng lại bạn ngay bằng cách phàn nàn không ngớt về môi trường làm việc bóc lột nhân công, nơi mà họ sống chỉ để làm giàu cho bạn. Ngay khi có cơ hội đầu tiên, họ sẽ bỏ sang một công ty khác, và rất có thể công ty đó là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn.

Ngược lại, nếu bạn quá chú ý tới nhân viên và cố hết sức để uốn mình theo sở thích của nhân viên nhằm làm cho công sở của bạn trở nên vui nhộn, thì những nhân việc được nuông chiều đó sẽ có thể làm ra chuyện gì đây? Nhân viên của bạn sẽ bắt đầu cho rằng bạn là một người dễ dãi và lập tức nghĩ đến việc lợi dụng lòng tốt của bạn. Họ đòi hỏi ngày càng nhiều hơn, cho dù những gì bạn mang lại cho họ đã là khá hào phóng so với tiêu chuẩn chung. Họ thậm chí trễ nải trong công việc, hay đùa giỡn với sự thông cảm của bạn khi bạn thử quở trách hoặc phê bình họ. Họ bắt đầu bình luận sau lưng về những quyết định điều hành của bạn, và nằng nặc đòi bạn phải đưa ra lời giải thích cho tất cả những công việc mà bạn muốn hoặc cần họ thực hiện.

Vậy làm thế nào bạn có thể điều tiết mối quan hệ với nhân viên và mức độ “tốt bụng” như thế nào được xem là phù hợp? Làm thế nào để bạn xây dựng một môi trường làm việc tích cực, lành mạnh cho nhân viên của bạn? Câu trả lời sẽ có ngay sau đây.

Bạn không phải là ông chủ. Nhân viên của bạn cần phải nghĩ về lợi ích của toàn bộ công ty và tình trạng kinh doanh của công ty, chứ không phải chỉ tìm cách ứng phó với cá nhân bạn. Người lao động ngày nay luôn đòi hỏi quyền chủ động và tự do cần thiết ở mọi cấp bậc, vì vậy họ sẽ phản kháng nếu bạn tỏ ra là một kẻ độc tài. Bạn không thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc gì với lý do bạn là ông chủ. Ngày nay, điều đó không còn tác dụng nữa.

Bí quyết ở đây là bạn phải đảm bảo rằng nhân viên không đánh giá bạn là một người quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là một người khôn ngoan và có đủ khả năng để xây dựng một doanh nghiệp thành công, đồng thời là người cam kết rằng nếu công ty làm ăn phát đạt thì những nhân viên có đóng góp cũng được tưởng thưởng xứng đáng.

Bạn cũng không phải là bạn bè của họ. Bạn có thể rất gần gũi với những nhân viên lâu năm, và thỉnh thoảng cũng cảm thấy khó xử khi bạn buộc phải sa thải họ. Sau giai đoạn hình thành và củng cố bộ máy công ty, bạn cần thiết lập những quy tắc nhất định và phải để cho nhân viên của bạn hiểu rằng thành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng những quy tắc đó - chứ hoàn toàn không phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân với bạn.

Hãy biến công ty thành “người thứ ba trong phòng”. Nhân viên nên quan tâm đến sự phát triển của công ty, chứ không phải là làm giàu cho cá nhân bạn. Những mục tiêu mà nhân viên hoàn thành sẽ làm lợi cho toàn bộ công ty, và do đó làm lợi cho tất cả mọi người. Các chuyên gia khuyên rằng, bạn nên đặt công ty trong một không gian cùng với bạn và nhân viên của bạn, và nói với nhân viên rằng nếu người thứ ba đó – tức công ty của bạn – cảm thấy hạnh phúc thì bạn và nhân viên của bạn cũng sẽ hạnh phúc như thế.

Khuyến khích đội nhóm chứ không khuyến khích từng cá nhân. Nhiều nhà lãnh đạo tin tưởng rằng phần thưởng và những hình thức động viên tinh thần khác nên được xây dựng dựa trên thành tích chung của tập thể, chứ không phải thành tích của một cá nhân. Ví dụ bạn có thể thiết lập những mục tiêu vừa tầm cho những công việc phức tạp và khó khăn, và nói với nhân viên rằng nếu hoàn thành được định mức, tất cả mọi người đều có lợi; nếu có thể vượt định mức, mọi người trong dự án đó sẽ nhận được phần thưởng từ phần công sức đã bỏ ra. Một ưu điểm của phương pháp này là tất cả các nhân viên đều hiểu rằng sẽ bị xử lý nghiêm nếu trốn việc, làm việc lề mề hoặc những hình thức gây cản trở khác cho quá trình sản xuất. Họ xác định được rằng chất lượng công việc không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của cá nhân họ.

Phải biết quan tâm. Khi thời tiết trở nên nóng bức vào mùa hè, bạn hãy cho đặt quạt thông gió và nước mát xung quanh chỗ làm việc của nhân viên. Nói chung, bạn nên làm những điều tương tự như vậy mà không cần đợi đến khi nhân viên yêu cầu.

Hãy làm cho nhân viên “nhìn thấy sự logic”. Bạn không cần phải giải thích dài dòng, điều quan trọng là phải làm cho nhân viên nhìn thấy tính hợp lý trong hành động và việc làm của bạn. Lúc đó, nhân viên của bạn sẽ thấu hiểu ý nghĩa những điều bạn đang thực hiện, họ sẽ thấy được ý nghĩa của hoạt động kinh doanh và các giá trị khác trong công ty, họ sẽ không xem nhiệm vụ mà bạn giao phó như một mệnh lệnh độc đoán từ ông chủ.

Và cuối cùng, như Benjamin Franklin đã nói năm 1776, khi quân đội Anh tiến đánh Philadelphia: “Hỡi các bạn, nếu chúng ta không đồng lòng và cùng đoàn kết lại, thì chắc chắn rằng chúng ta sẽ lần lượt gục ngã”.

(Dịch từ Entrepreneur)

Cách viết BMTCV

Làm thế nào để viết một bản mô tả công việc tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản lý   nhân sự   tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản mô tả công việc thường được coi như một bản giao việc, chủ yếu liệt kê các đầu việc một cách sơ sài, dẫn đến bản mô tả công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản mô tả công việc tốt.

Hiểu đúng về bản mô tả công việc

Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc,   tuyển dụng   ,   đào tạo   nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.

Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công việc

1. Mục tiêu công việc

Bản mô tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho công ty?”. Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Ví dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân sự   có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tư vấn thực hiện chính sách thì mục đích có thể là “Bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho công ty thông qua việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ

Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản mô tả công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.

Nhiệm vụ được mô tả với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Mô tả “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.

Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp xếp theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hiện, đồng thời nên được diễn tả ngắn gọn và rõ rang. Một số bản mô tả công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không mô tả hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công việc.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có mô tả yêu cầu kết quả kỳ vọng tổng thể cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hiện công việc đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và trách nhiệm

Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn chủ yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người liên quan tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Yêu cầu năng lực

Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là mô tả về năng lực của các cá nhân thực tế tại công ty. Các yêu cầu năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.

Như vậy, để viết một bản mô tả công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản mô tả công việc được xây dựng một cách bài bản chắc chắn sẽ là công cụ đắc lực trong   quản lý nhân sự   và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Quantrinhansu-online.Com

Read More

Tình hình nhân sự của các ngân hàng hiện nay

Tình hình nhân sự của các ngân hàng hiện nay

Trong nhóm ngân hàng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người.



Theo số liệu tổng hợp từ báo cáo tài chính và số liệu công bố rộng rãi của các ngân hàng, hiện trong hệ thống có khoảng gần 200.000 nhân sự làm việc cho các ngân hàng trong nước (không kể đến Ngân hàng Chính sách, Ngân hàng Phát triển VDB, Ngân hàng Hợp tác xã và các ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài).

Trong đó, nhân sự của Agribank chiếm khoảng 20% tổng số lao động và cao gấp hơn 2 lần so với ngân hàng của Vietinbank, BIDV, Vietcombank và MHB. Cũng dễ hiểu bởi lẽ số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch của Agribank lên tới hơn 2.300 điểm, trong khi đó Vietinbank chỉ có khoảng 1.150 chi nhánh, phòng giao dịch và các ngân hàng thương mại Nhà nước khác chỉ trên dưới 500. Tất nhiên, nhân sự của nhóm 5 ngân hàng này cao hơn nhiều so với các ngân hàng cổ phần.

Trong nhóm ngân hàng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người. Nhân sự của Techcombank và VPBank tương đương nhau, ở mức trên 7.000 người.

Ngoài ra trong hệ thống còn rất nhiều ngân hàng có số nhân sự ít ỏi trên 1.000 người, cũng phù hợp với số lượng chi nhánh, phòng giao dịch cũng như quy mô của các nhà băng đó.

Dưới đây là tình hình nhân sự của các ngân hàng tại thời điểm đầu quý 3. Đơn vị tính: nghìn người.



St.

Read More

5 "hiện thực phũ phàng" sau khi ra trường

Nhiều bạn bước vào giảng đường đại học với bao hoài bão và mục tiêu vĩ đại. Họ cảm thấy mọi thứ thật dễ dàng qua lăng kính màu hồng, cho đến khi trải nghiệm thực tế.

Biết trước được những điều này, bạn sẽ bớt “thi vị hóa” cuộc sống sinh viên và có những kinh nghiệm hữu ích hơn. Từ đó sẽ vượt qua được thử thách nhẹ nhàng hơn.


1. Tốt nghiệp ĐH là nhận lương cao?

Bạn nghĩ
Không phải ai cũng đủ khả năng để vào đại học. Vì vậy, đã trở thành sinh viên đại học có nghĩa là thuộc “tầng lớp trí thức”, ra trường lương sẽ cao hơn những người lao động chân tay.

Thực tế

Bạn sẽ phải “ngậm ngùi” chấp nhận mức lương từ 2 đến 3 triệu khi mới ra trường. Chỉ có một số ít những bạn thật sự giỏi, thật sự sáng tạo và có chút ít may mắn, mới làm được số tiền gấp đôi hoặc gấp ba. Còn khi bạn tốt nghiệp loại khá như bao sinh viên khác, sự cạnh tranh sẽ “khốc liệt” hơn nhiều. Những nhà tuyển dụng luôn đòi hỏi kinh nghiệm, trong khi sinh viên mới ra trường không có được điều này. Đó là lí do khiến nhiều bạn sinh viên ra trường phải làm trái nghề, thậm chí lao động chân tay để có mức lương khá hơn.

Điều bạn cần

Tích cực học hỏi và đừng quan trọng chuyện lương bổng. Nếu bạn chứng tỏ được thực lực, sau 6 tháng đến 1 năm, mức lương của bạn sẽ “nhảy vọt” lên cao. Đừng làm trái nghề chỉ vì có nhiều tiền, bạn sẽ không học hỏi được điều gì cả.

2. Tìm được công việc đúng chuyên ngành?

Bạn nghĩ

Sau này ra trường chắc chắn mình sẽ được đi nhiều nơi, giao tiếp với nhiều người và làm công việc đúng với chuyên ngành.

Thực tế

Ngay cả khi bạn chọn được một công việc tưởng như rất liên quan đến ngành bạn học, thì kiến thức trên giảng đường cũng không giúp ích nhiều cho bạn. Bạn sẽ đi nhiều nơi nhưng chẳng có cơ hội được thăm thú cảnh đẹp hay tận hưởng đồ ăn ngon, bạn sẽ được giao tiếp với nhiều người nhưng không phải người nào bạn cũng thích đối thoại. Tất cả mọi thứ chỉ đơn thuần là công việc.

Điều bạn cần
Trau dồi những kĩ năng cần thiết và học cách đối diện với áp lực. Nếu vì sếp mắng hoặc đối tác khó tính mà bạn đã nản, thì e là bạn không thể làm việc ở công ti đó lâu dài.

3. Cứ bằng giỏi là không lo thất nghiệp?

Bạn nghĩ

Cố gắng học miệt mài suốt 4 năm để có bằng Đại Học loại giỏi, thì làm sao thất nghiệp được.

Thực tế
Rất nhiều bạn sau khi ra trường đều tiếp tục học lên cao, hoặc học thêm văn bằng 2, hoặc vừa học vừa làm. Việc học chưa bao giờ là đủ, thậm chí khi bạn tốt nghiệp loại giỏi, bạn cũng không thể thích ứng với công việc nếu như không có kĩ năng mềm.

Điều bạn cần

Hãy học hỏi những bạn đi làm sớm. Họ là những người không giỏi trên giảng đường nhưng cực kì khéo léo ngoài xã hội. Nếu bạn có thể cân bằng được giữa việc học và làm, bạn sẽ gặt hái được thành công hơn.

4. Chỉ nộp đơn vào những công ty lớn?

Bạn nghĩ

Sau khi ra trường, nhất định mình chỉ nộp đơn vào làm trong những công ty lớn, có tiếng, đặc biệt là những công ty nước ngoài.

Thực tế

Nếu bạn muốn làm cho những công ty, tập đoàn nước ngoài, hoặc bạn là một người cực kì giỏi và thạo nhiều thứ tiếng, hoặc bạn phải là du học sinh, hoặc có trình độ thạc sĩ trở lên. Xin vào làm ở những công ty có tiếng không phải là chuyện dễ, đó là chưa kể áp lực công việc rất cao và bạn phải lao động trí óc nhiều hơn bạn tưởng. Nếu bạn không có nhiều kĩ năng tích lũy trong 4 năm học đại học, thì cho dù bạn có vượt qua được vòng phỏng vấn xin việc thì bạn cũng sẽ tự động buông việc làm sau một thời gian ngắn.

Điều bạn cần

Hãy bắt đầu từ những công ti nhỏ trước, để làm quen với môi trường làm việc và học hỏi kinh nghiệm. Bạn còn trẻ, còn nhiều cơ hội trải nghiệm, hãy bắt đầu từ những việc nhẹ nhàng sau đó tăng mức độ khó dần dần. Vội gánh một công việc quá áp lực sẽ khiến bạn dễ nản về sau.

5. Công việc ổn định, sáng đi chiều về?

Bạn nghĩ

Mình muốn có một mức lương ổn định, đều đều, đi làm ngày 8 tiếng, công việc nhẹ nhàng. Nếu đã học xong đại học thì như vậy có gì khó đâu nhỉ?

Thực tế

Sau khi ra trường, phần lớn những bạn sinh viên đều “nhảy việc” rất nhiều nơi trước khi tìm được một công việc thật sự ưng ý. Đừng trông mong một công việc ổn định với mức lương khá, không ai tuyển bạn vào làm chỉ để ngồi chơi. Để có được một mức lương cỡ 4 triệu, bạn phải làm việc cật lực hơn rất nhiều. Vì sao? Vì bạn còn trẻ!

Điều bạn cần

Hãy tìm một công việc cố định, bên cạnh đó, đi làm thêm một việc khác để tích lũy thêm kinh nghiệm và vốn. Bạn cần có tiền để đi học, để đáp ứng các nhu cầu cá nhân cũng như dự phòng nếu thất nghiệp.

St.

Read More

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học danh tiếng? - quản trị nhân sự

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học danh tiếng?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tích những nhân viên xuất sắc của họ nhằm tìm ra ngoài yếu tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng hay khả năng vượt qua những bài kiểm tra trí tuệ khi phỏng vấn, thì những yếu tố nào khác giúp các nhân viên này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc trao đổi với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ tịch điều hành nhân sự của Google đã chia sẻ lý do mà bằng cấp không phải là yếu tố mà Google tìm kiếm từ các ứng viên ngày nay.


Laszlo Bock – Phó chủ tịch điều hành nhân sự, Google

Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự cao về khả năng, trí thông minh của bản thân

Google đề cao các ứng viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng nghe và tiếp thu ý kiến từ những người xung quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất sắc thường tin rắng họ có tài năng và họ cũng được dạy là phải tận dụng những tài năng đó của bản thân, cho nên khi bước vào môi trường làm việc thực tế, đa phần họ không chấp nhận sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung quanh.&Rdquo;

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung quanh. Họ luôn nghĩ nếu mọi công việc diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do tài năng của họ, họ là thiên tài. Tuy nhiên, khi các rắc rối xảy ra, họ lại nhanh chóng chối bỏ trách nhiệm, đổ lỗi cho những người xung quanh là ngu ngốc hoặc phàn này là họ không được mọi người hỗ trợ để hoàn thành công việc.

Những nhân viên không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn ở Google

Tài năng có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các ứng viên đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cấp cao thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cấp cao hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công nhất định trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.&Rdquo; Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học hiện nay dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cần thiết để các sinh viên có thể áp dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan trọng hơn là trí thông minh IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản ánh đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó đào tạo ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tế không quan trọng bằng khả năng học hỏi/tiếp thu những cái mới từ xung quanh và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Vì thế, trong quá trình tuyển dụng ngày nay, Google không còn yêu cầu ứng viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố ứng viên như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi kiểm tra trí thông minh như vậy thật sự chỉ làm mất thời gian của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng viên và khả năng làm việc của ứng viên tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ thông minh hơn, giỏi hơn ứng viên mà thôi."

Thay vào đó, Google đã áp dụng đưa vào các bài đánh giá về hành vi ứng viên. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí đầu tiên họ tìm kiếm ở ứng viên là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số thông minh IQ, đó là khả năng suy nghĩ một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông tin rời rạc tưởng chừng như vô ích thành những thông tin có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để đánh giá được con người ứng viên và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài đánh giá về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Thông qua những bài đánh giá về hành vi ứng viên, chúng tôi muốn lắng nghe những kinh nghiệm giải quyết các tình huống khó khăn của bản thân ứng viên trong quá khứ, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách đánh giá ứng viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của ứng viên trước các tình huống thực tế, hiểu được quan điểm của họ về thử thách và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được ứng viên thật sự phù hợp với phong cách làm việc, văn hóa của công ty cũng như xác định được người thích hợp cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi đánh giá cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một đội ngũ khi cần thiết.&Rdquo; Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng thực tập sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách đánh giá ứng viên và môi trường làm việc ở Google.

Posted by Bien Nguyen on Mon, Aug 04, 2014 | profiles-sea.Com

Bí quyết để nhân viên hết mình với công việc

Quản trị nhân sự luôn là một bài toán khó và nó đòi hỏi ở nhà quản lý không chỉ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn ở sự nhạy bén. Để giải được bài toán khó này, đôi khi nhà quản lý phải biết được cách để nhân viên phấn đấu “hết mình” vì công việc.

Mức lương “phù hợp”

Đối với bất kỳ công việc nào, tiền lương luôn là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hướng đến quyết định đi hay ở và mức độ cống hiến của nhân viên. Khi nhận được một mức lương hợp lý và có thể đảm bảo cuộc sống, nhân viên sẽ cảm thấy thoả mãn để dốc hết sức mình, toàn tâm toàn ý với công việc. Ngược lại, khi nhận được mức lương không xứng đáng với khả năng và kỳ vọng, nhân viên sẽ cảm thấy “bất mãn” và sớm hay muộn, họ cũng sẽ rời bỏ công việc.

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập. Công việc còn là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Theo nhiều kết quả khảo sát cho thấy, công việc quá nhàm chán và không có cơ hội phát triển là nguyên nhân lớn thứ 2 khiến nhiều nhân viên rời bỏ vị trí của mình.

Học hỏi thêm kiến thức và tích lũy kinh nghiệm là những cách nhân viên cố gắng để đạt được sự thăng tiến trong công việc. Chính vì vậy, nhà quản lý nên tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên, khuyến khích các nhân viên học hỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều mới hoặc cứ mãi làm một nhiệm vụ khiến nhân viên dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc.



Lãnh đạo tốt

Theo kết quả khảo sát của các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự, phần lớn nhân viên có năng lực từ chức xuất phát từ những mâu thuẫn và bất đồng với lãnh đạo. Lãnh đạo thường là người có tài năng, uy tín và đóng vai trò kết nối các thành viên của tổ chức với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, một lãnh đạo tốt và tâm lý sẽ là động lực chính thúc đẩy sự đóng góp, cống hiến của các thành viên trong công ty. Đó không phải là người luôn ở trên cao và chỉ biết “chỉ tay năm ngón” mà còn là người hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu, biết “điều binh khiển tướng” khiến các nhân viên “tâm phục khẩu phục”

Lý tưởng và niềm tin

Mặc dù bị coi là những khái niệm “viển vông” và không thực tế, tuy nhiên lý tưởng và niềm tin luôn đóng vai trò quyết định trong chiến lược phát triển của mỗi tổ chức, cá nhân.

Lý tưởng giúp con người có định hướng cụ thể và rõ ràng hơn, trong khi đó, niềm tin tạo nên sức mạnh để hoàn thành mọi lý tưởng đặt ra. Đây được coi là 2 “động lực tinh thần” vô giá mà mỗi tổ chức nên tạo được cho nhân viên của mình.

Được công nhận

Trong một công ty hay tổ chức, nhân viên luôn muốn sự cống hiến của mình được mọi người được đánh giá và công nhận. Bất cứ ai cũng sẽ thất vọng nếu như sau tất cả những tâm huyết và cố gắng, họ không được đánh giá và công nhận.

Không hoàn toàn vì phần thưởng hay lợi ích, đôi khi sự đánh giá và công nhận chỉ là một biểu hiện của sự quan tâm. Tuy nhiên, đối với nhân viên, đó chính là phần thưởng quý giá, là thành quả đạt được từ những nỗ lực mà họ bỏ ra. Thậm chí, một lời cảm ơn từ sếp, một lời khen chân thành trước mặt những nhân viên khác … cũng là một phần thưởng “to lớn” đối với nhân viên.

Phân công đúng người đúng việc

Mỗi một vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy giúp nhân viên vận dụng khả năng, trí tuệ của mình vào công việc. Do đó, nhà lãnh đạo cần phải xem xét kỹ lưỡng, chỉ ra lợi thế, khó khăn trong mỗi công việc. Đồng thời, bố trí, phân công công việc cho phù hợp với nhân viên, góp phần phát huy những sở trường sẵn có và tạo nên sự thoải mái trong công việc .

Đảm bảo đúng người đúng việc cũng là một trong những yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo.

Môi trường làm việc

Trong kinh doanh, môi trường làm việc luôn là một yếu tố quan trọng. Do đó, việc tao ra một môi trường làm việc phù hợp, có nhiều cơ hội để học hỏi, phát triển, thăng tiến luôn là một yêu cầu bắt buộc đối với các nhà quản lý. Đặc biệt là duy trì mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, bởi đôi khi, thời gian họ dành cho công ty, cho đồng nghiệp còn nhiều hơn thời gian họ dành cho gia đình của mình.

Sẽ rất khó khăn khi một nhân viên luôn phải đối mặt với những mối quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, nơi không ai có thể hiểu họ và họ phải gồng mình lên để đề phòng những đồng nghiệp “chơi xấu”. Hãy tạo cho họ cảm giác yên tâm và thoải mái tại nơi làm việc. Một môi trường làm việc tốt cùng những mối quan hệ thân thiết sẽ góp phần “giữ chân” nhân viên.

Linh hoạt thời gian

Mỗi nhân viên đều có những vấn đề và những mối quan hệ ngoài công việc. Thỉnh thoảng, họ cũng có việc riêng cần giải quyết trong giờ làm. Đó có thể là đến trường đón con hay vào viện thăm người ốm ... Hãy tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên của bạn khi cần. Nhất định nhân viên của bạn rất cảm kích và “dấn thân” làm việc để đạt được kết quả tốt nhất như bạn mong đợi.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các yếu tố từ bầu không khí, đội ngũ cán bộ công nhân viên đến mạng lưới khách hàng của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định đến cách ứng xử của nhân viên, cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Không ai khác, chính những người đứng đầu tổ chức phải có trách nhiệm xây dựng và duy trì văn hóa, sứ mệnh, niềm tin cũng như giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Thông tin liên lạc

Một mạng lưới quan hệ xã hội rộng sẽ là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp chỉ mạnh khi nó tạo được cầu nối gắn kết tất cả mọi thành viên, mọi mối quan hệ cả bên trong lẫn bên ngoài.

Nhàn Lê (tổng hợp) (Khampha.Vn)

Read More

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu nhân viên

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu nhân viên

CÁC GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU NHÂN LỰC

Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là công ty quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của công ty. Các giải pháp có thể là:

-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.

-   tuyển dụng   ồ ạt hoặc chọn lọc.

-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.

-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc.

-Phát triển hệ thống   đào tạo   , đề bạt để kích thích nhân viên.

-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.

  tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.

Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.

Hạn chế của giải pháp này:

-Khó có thể áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).

-Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay về với chế độ làm việc bình thường.

-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.

2. Giải pháp hợp đồng gia công:

Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.

Hạn chế:

- Có thể làm cho công ty bị động.

- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời:

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

- Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.

- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình.

4. Thuê lao động từ những công ty cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến   nhân sự   của mình.

Ưu điểm của giải pháp này:

-Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự.

-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời.

Hạn chế:

-Các lao động thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của công ty mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.

-Các công ty cho thuê đôi khi không thực hiện các nghĩa vụ bảo đảm lợi ích cho nhân viên của mình (BHXH, BHYT)

CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA NHÂN VIÊN :

Về cơ bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:

-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức

-Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo).

-Giảm thời gian làm việc

-Cho nghỉ việc tạm thời

-Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

&Middot;Khuyến khích về hưu sớm

&Middot;Trợ cấp cho thôi việc

&Middot;Cho các doanh nghiệp khác thuê lại nhân công

&Middot;Sa thải

Khi thực hiện các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, chi phí xã hội , tiền lương …

Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … vì vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của doanh nghiệp.

Trong thực tế có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân lực   phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực của tổ chức. Cần tăng cường sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức.

P5media.Vn

Nâng trình độ quản lý   nhân sự   để thành công

Là một chủ doanh nghiệp, luôn đối mặt với những thách thức hoàn thiện mối quan hệ giữa tất cả mọi thành viên trong công ty. Do đó, hãy đặt mục tiêu nâng lên một bước trình độ   quản lý nhân sự   của chính mình. Sau đây là những giải pháp bạn nên nghĩ đến.

1. Phát triển và chia sẻ những mục tiêu với nhân viên.
Hãy xác nhận rõ ràng đâu là nơi bạn muốn công ty mình hướng đến và bằng cách nào để vượt qua được chặng đường đến mục tiêu đó. Những mục tiêu bạn đề ra phải thật sự cụ thể, có thể kiểm soát được, có thể đạt đến và có thể đạt đúng lúc. Tiếp theo, hãy đảm bảo rằng mọi thành viên trong công ty bạn biết được điều này và hiểu được những gì cần làm để vươn tới những mục tiêu ấy.

2. Vạch rõ các vai trò và công việc.
Xác định thật chi tiết những gì mỗi cá nhân sẽ làm và nên làm. Mọi người trong công ty cần biết những nỗ lực của họ sẽ đóng góp ra sao cho sự thành công của tổ chức. Hãy nhớ rằng việc phân công những vai trò không rõ ràng thường dẫn đến những mâu thuẫn, thất vọng, những cảm giác khó chịu, làm mất tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, hãy miêu tả chương trình công tác và nội dung công việc thật chính xác, dễ hiểu.

3. Phát triển chương trình vì cộng đồng.
Tập hợp các nhân viên lại và hướng dẫn họ đến một suy nghĩ rằng công ty của bạn đang muốn thực hiện một điều gì đó để thể hiện sự tri ân với cộng đồng. Các nhân viên sẽ nhìn thấy đó là một bước đi đúng đắn khi tổ chức của họ đang cố gắng thực hiện những việc làm giúp đỡ người khác. Điều này sẽ làm tăng tinh thần làm việc của mọi người, tạo nên một ảnh hưởng tốt đến cấp dưới và cả cộng đồng xung quanh.

4. Gần gũi với nhân viên.Hãy bước ra khỏi phòng làm việc của mình một chút để xem các nhân viên đang làm gì. Hãy trò chuyện cùng họ, cho họ biết bạn đang thật sự quan tâm đến công việc của họ. Tìm hiểu xem mọi người phối hợp ăn khớp đến mức nào. Nếu có trục trặc đang tồn tại giữa các nhân viên với nhau hay giữa nhân viên với công việc, trước hết hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để tìm hướng giải quyết.
Phải luôn chủ động giải đáp mọi thắc mắc, giải thích tận tình mọi vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên và làm sáng tỏ những mục tiêu của công ty.

5. Nói rõ mọi nguyên nhân tiềm tàng có thể làm cho công ty không thành công.
Nói rõ với nhân viên những gì có thể gây chướng ngại trên con đường đạt đến thành công của công ty. Đó có thể là sự thiếu hụt thông tin, là khoản ngân sách hạn hẹp, là các quy trình làm việc chưa đạt hiệu quả cao.
Với tư cách một nhà quản lý là huy động mọi người cùng vượt qua các trở ngại. Hãy dùng đến những kỹ thuật phù hợp để giảm bớt những căng thẳng và dựng nên một môi trường làm việc thật lành mạnh.

6. Kêu gọi mọi người tham gia vào những kế hoạch đổi mới tổ chức. Trước khi thực hiện các bước đổi mới, hãy triệu tập các nhóm nhân viên lại để thảo luận về sự cần thiết của việc đổi mới và các giải pháp cần vận dụng. Hãy nhấn mạnh rằng các nhân viên đều có ít nhiều liên quan đến quá trình đổi mới.

7. Điểm mặt các “ngôi sao” và tưởng thưởng họ.
Ai cũng đều muốn được ghi nhận công lao khi làm tốt công việc. Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người.

8. Phát triển một chương trình   đào tạo   quản lý. Ngay từ bây giờ, hãy chủ động xây dựng chương trình đào tạo những nhà quản lý tương lai. Hãy cố gắng phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp.

9. Giao lưu tập thể định kỳ.
Sinh hoạt này cho phép các nhân viên phát triển tính tập thể, chia sẻ ý kiến trong một bầu không khí thân thiện, cởi mở. Nếu được tổ chức thường xuyên và ở nhiều môi trường khác nhau (trong công ty, ngoài quán cà phê, đi picnic…), nó sẽ làm tăng sự toại nguyện trong đội ngũ nhân viên và tăng thêm niềm hứng thú làm việc của họ.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Read More