Tuyển nhân sự nhanh dễ dàng cho doanh nghiệp mới thành lập

Với bất kỳ doanh nghiệp nào, việc tuyển dụng nhân viên cũng là hoạt động quan trọng, nhất là với doanh nghiệp mới thành lập vì nó sẽ quyết định sự thành bại của công ty trong tương lai. Hãy cùng tham khảo những yếu tố ảnh hưởng tích cực giúp tuyển dụng nhân sự nhanh dễ dàng thành công của các doanh nghiệp mới thành lập.

1. Xác định rõ vai trò của một vị trí đang cần tuyển dụng

Việc xác định vai trò của vị trí cần tuyển này thực sự rất quan trọng.

Trước tiên, nó nhanh dễ dàng ảnh hưởng trực tiếp đến mô tả công việc mà nhà tuyển dụng sắp đăng tuyển. Mỗi vị trí đều có một giới hạn vai trò nhất định và ứng viên sẽ ngại ngùng không nộp hồ sơ vì họ cảm thấy quá sức hoặc không xứng đáng với mức lương mà vị trí đó được nhận. Điều này cũng có thể trở thành rào cản hạn chế nhà tuyển dụng tiếp cận với những tài năng tương lai của công ty. Nếu bạn có một mô tả công việc sơ sài và không đủ sức nặng thì chính doanh nghiệp của bạn sẽ phải chịu thiệt vì nhân viên bạn tuyển được hưởng một mức lương có thể cao hơn so với những gì họ cần đóng góp.

Ngoài ra, xác định rõ vai trò của ứng viên cho vị trí cần tuyển là cách để nhà quản lý hệ thống lại những công việc đã có người đảm nhận, tránh tình trạng tuyển thừa hoặc tuyển thiếu người vì lúc đó bạn khó có thể cho nhân viên nghỉ việc khi họ không vi phạm quy định, hoặc đưa ra một lý do thiếu thuyết phục. Hoặc, nhân viên đương nhiệm sẽ vô cùng áp lực khi lượng công việc quá nhiều do thiếu nhân viên.

Dù rơi vào trường hợp nào trong hai trường hợp trên thì chắc chắn hiệu quả công việc của công ty bạn sẽ bị giảm sút nghiêm trọng.

2. Chuẩn bị kế hoạch truyền thông tốt thông qua EVP – Định vị Giá trị Tuyển dụng

Định vị Giá trị Tuyển dụng (EVP) là tập hợp các giá trị mà một nhân viên nhận được khi họ cống hiến tài năng và kinh nghiệm của mình để làm việc cho một công ty.

EVP xác định những giá trị cốt lõi của một công ty. Đó là những giá trị mà người nhân viên có thể tự hào khi làm việc tại công ty và đóng vai trò thúc đẩy họ nỗ lực làm việc. EVP mạnh mẽ giúp nhanh dễ dàng thu hút và góp phần rất quan trọng vào việc giữ chân người tài.

Sau khi xác định được EVP, công ty cần có một kế hoạch truyền thông sáng tạo và phù hợp để truyền tải EVP tới ứng viên mà họ mong muốn. Hãy bắt đầu bằng cách nhanh dễ dàng truyền tải thông điệp này thông qua các kênh tuyển dụng như trang web của công ty, quảng cáo và quy trình phỏng vấn… Nhờ đó, các ứng viên tiềm năng có thể xác định họ có phù hợp với doanh nghiệp hay không.

3. Vận dụng tất cả các mối quan hệ để tuyển được ứng viên

Ngoài việc đăng tin tuyển dụng trên trang web đăng tuyển việc làm hay quảng bá các vị trí cần tuyển trên các báo, tạp chí, Quản lý tại doanh nghiệp mới thành lập có thể nhanh dễ dàng vận dụng các mối quan hệ khác như bạn bè, đồng nghiệp cũ, người thân, thậm chí là “hàng xóm” để tìm được ứng viên mà bạn mong muốn. Chỉ cần quảng bá cho các ứng viên biết ở công ty bạn có cơ hội, họ sẽ ứng tuyển ngay lập tức.

4. Phỏng vấn sàng lọc qua nhiều bước

Có nhiều nhà quản lý cho rằng doanh nghiệp nhỏ, nên đưa ra các yêu cầu tuyển dụng vừa phải và chỉ cần phỏng vấn đơn giản. Nhưng trên thực tế, việc đầu tư thời gian và công sức phỏng vấn sàng lọc qua nhiều bước cho một vị trí cần tuyển có thể giúp doanh nghiệp nhỏ nhanh dễ dàng tiết kiệm được rất nhiều chi phí.

Đầu tiên, hãy sắp xếp phỏng vấn ứng viên qua điện thoại. Điều này là cần thiết để nhà tuyển dụng chọn được ứng viên tiếp theo cho vòng phỏng vấn tại văn phòng mà không phải mất thời gian để tiếp đón.

Phỏng vấn tại văn phòng là cơ hội để nhà tuyển dụng tìm hiểu kỹ càng các thông tin mà ứng viên đã cung cấp.

Sau đó, bạn cũng nên có một buổi phỏng vấn thoải mái bên ngoài môi trường làm việc để có góc nhìn toàn diện về ứng viên mình muốn tuyển.

5. Đôi khi cần tin vào bản năng

Một nhà quản lý giỏi, không chỉ qua khả năng phân tích tình hình mà còn nhạy bén nhanh dễ dàng nhận ra ứng viên xứng đáng. “Tôi không bao giờ tin hoàn toàn vào một hồ sơ ứng tuyển hoàn hảo nếu chưa phỏng vấn qua ứng viên. Tôi sẽ chỉ tuyển dụng ứng viên nào đã qua phỏng vấn nhiều vòng và thuyết phục được tôi rằng họ có thể đảm nhiệm được vị trí ứng tuyển”. Chị Tanya Jonhston, Giám đốc Nhân sự tại VietnamWorks, Navigos Group chia sẻ.

Theo tailieunhansu.com

Read More

Lý thuyết về khuyến khích lao động - Hrm Blog

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

  Tuyển dụng   cho công ty thì dễ, bộ phận   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các Giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn và   đào tạo   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.

Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc của   phòng nhân sự   được xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn

Read More

Buôn chuyện và moi móc

Mỗi khi đặt chân đến bậc thang cuối cùng, Huyền cứ chựng lại không muốn bước tới để đẩy cánh cửa vào văn phòng nhân sự.Có lẽ cái cảm giác này đeo bám, ám ảnh cô cùng nhiều nhân viên khác trong công ty còn dài dài.

Vừa mở gói xôi ăn vội, Huyền nghe từ phía sau giọng nói dịu ngọt nhưng sắc lạnh: "Trong giờ làm việc em không được ăn uống gì hen!!! Mà sao em đi làm trễ vậy? 9 giờ mới đến, đã trễ lại còn ăn sáng…"! Quay người lại Huyền phân bua: "Sáng nay em đi ngân hàng và sếp cũng duyệt cho em đi làm trễ hơn mọi người 30 phút vì có con nhỏ rồi chị ạ!".

Nhưng cô và các đồng nghiệp khác vẫn có cảm giác nơm nớp tương tự vì trong văn phòng có Trân, một nhân vật luôn theo dõi mọi chuyện, nhắc nhở và lập tức báo cáo cho sếp mặc dù đó hoàn toàn không phải việc làm của chị ta.

Không dừng ở việc theo dõi nề nếp, tác phong, Trân còn vào mạng nội bộ kiểm tra từng máy tính để xem mọi người làm gì, liên lạc với ai, lưu trữ tài liệu gì. Nếu chợt phát hiện điều gì "hay ho" thì chủ nhân của chiếc máy tính kia chắc chắn sẽ bị đưa lên "thớt". Nhiều người phàn nàn rằng hôm nào mở máy tính nối mạng lên và thấy ngay mail hoặc tin nhắn offine với nội dung "kể tội" người khác của Trân.

Dường như đối với Trân, niềm vui khi đến công ty là để mắt quan tâm đến mọi việc, mọi người xung quanh với toàn những khuyết điểm, sơ sót. Mọi chuyện dù lớn hay nhỏ, tốt hay xấu khi đã lọt vàotầm ngắm của cô đều biến thành đề tài để thông báo, bàn tán, bình luận.

Chuyện khi đầu là đơn giản, cho vui nhưng cứ lặp lại và phát triển dần thành những chuyện lục đục rong nội bộ và ai cũng trở nên rất cảnh giác vì sợ mình sẽ trở thành nạn nhân. Bao trùm cho văn phòng là không khí căng thẳng và nhiều nhân viên dưới quyền cô như Huyền đều lo lắng không biết mình có lỗi gì, sếp có biết không, hay mình có thể bị oan nhưng làm sao biết mà thanh minh…

Khổ cho họ, các đồng nghiệp đáng thương là công việc của Trân rất nhàn hạ, cô chỉ tổng hợp số liệu bán hàng từ các chi nhánh vào cuối ngày nên luôn có thời gian rảnh để soi mói và buôn chuyện. Ngày nào Trân vắng mặt là không khí trong văn phòng cởi mở hẳn, mọi người dường như làm việc nhiệt tình và thoải mái hơn rõ ràng.

Cho đến một ngày kia, Trân chia tay các đồng nghiệp, vì cô chuyển công việc sang một công ty khác, sếp tổ chức tiệc chia tay và nhìn gương mặt hể hả của tất cả mọi người đã từng là nạn nhân.Trân chợt chạnh lòng: hóa ra việc cô ra đi là tin vui, một sự thăng tiến cho các đồng nghiệp!

St.

Read More

Khen thưởng nhân viên: Không nhất thiết phải bằng tiền bạc

Thời điểm cuối năm đang đến rất gần. Các doanh nghiệp muốn thể hiện sự cảm kích của mình tới đội ngũ nhân viên, nhưng mối lo lớn ở chỗ doanh nghiệp không có đủ tiền mặt cho các khoản tiền thưởng, tiền vượt năng suất…

Cho dù nguồn lực tài chính có eo hẹp, không đủ cho những khoản tiền thưởng nhân viên hay các buổi tiệc cuối năm hoành tráng, vẫn không thiếu các cách thức tuyệt vời để cảm ơn nhân viên mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng.

Là một chủ doanh nghiệp, bạn có hai tiêu chuẩn để đáp ứng:

· Bạn muốn tổ chức ăn mừng những ngày nghỉ lễ.

· Bạn muốn công nhận những nỗ lực và đóng góp của các nhân viên vào thành công chung của công ty.

Nếu bạn không thể trang trải nổi các bữa tiệc lớn, đừng cảm thấy mình mắc lỗi. Thông thường tại các sự kiện này, một vài nhân viên sẽ uống quá nhiều hay hành động thiếu thích hợp. Điều đó có thể huỷ hoại các niềm vui cuối năm và tạo ra những khúc mắc nơi công sở.

Tuy vậy, các nhân viên thường cho rằng hầu hết các công ty đều có một vài cách thức ăn mừng nào đó nhân dịp cuối năm. Bên cạnh việc chào mừng những ngày lễ tết, đây còn là cơ hội tuyệt vời để đánh giá cao các nỗ lực và sự hoàn thành công việc của các nhân viên.

Tại sao không? Mọi người đều có lòng tự trọng công việc và vì thế họ cần được đánh giá đúng. Họ trung thành với những công việc mang lại cho họ sự thoả mãn nhất, cho dù là lương, tính chất công việc, địa vị, quyền hạn hay các nhân tố khác.

Và việc công nhận các hành động, nỗ lực và kết quả làm việc của nhân viên là một cách thức quan trọng để động viên họ nâng cao hơn nữa chất lượng công việc. Khi những gắng sức của nhân viên được đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn. Đây rõ ràng là một kết quả tuyệt vời cho cả người lao động lẫn người sử dụng lao động.

Tuy nhiên, bạn không nên chờ đến tận cuối năm mới công nhận các nhân viên. Bạn nên làm điều này vào bất cứ thời điểm nào có thể và đương nhiên những lần khen thưởng như vậy được tổ chức theo định kỳ nửa năm hay hàng quý. Vào cuối năm, bạn có thể bổ sung cho những nỗ lực trước đó của mình bằng việc đánh giá công khai kết quả công việc của nhân viên. Cơ bản những gì bạn muốn nói sẽ là: “Chúng tôi đánh giá cao bạn và cảm ơn vì những nỗ lực việc làm của bạn trong năm qua”.

Bên cạnh các bữa tiệc tập thể, những khoản tiền thưởng là một cách thức khá phổ biến khác để công nhận kết quả công việc của nhân viên vào dịp cuối năm. Song các phần thưởng tiền bạc chỉ là một trong số nhiều cách thức để nói lời cảm ơn. Nó có một vài bất lợi nhất định.

Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời gian rất ngắn, các nhân viên sẽ quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền bạc không còn là sự khích lệ nữa. Trên thực tế, khi tổ chức Wirthlin Worldwide tiến hành điều tra các nhân viên công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ ràng:

· 29% để thanh toán các hoá đơn

· 18% không thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì

· 11% mua quà tặng

· 11% mua các vật dụng gia đình

· 11% gửi tiết kiệm

David G. Javitch, phụ trách mục Employee Management (Quản lý nhân viên) của tạp chí kinh doanh Entrepreneur và chủ tịch công ty tư vấn Javitch Associates, bang Massachusetts, Mỹ cho rằng trao thưởng nhân viên có thể được thực hiện theo nhiều cách thức khác với đôi chút sáng tạo chứ không nhất thiết là tiền mặt.

Với trên 20 năm kinh nghiệm làm việc cùng các nhà quản trị cấp cao tại nhiều ngành công nghiệp khác nhau và được thế giới nhìn nhận là một tác giả, một nhà diễn thuyết và nhà tư vấn uy tín về các vấn đề quản lý và lãnh đạo, David đã đưa ra cho các doanh nghiệp một danh sách các lựa chọn thay thế những khoản tiền thưởng lớn hay các bữa tiệc tốn kém vào dịp cuối năm. Một vài trong số đó thực sự có giá trị đối với các công ty nhỏ không có tiềm lực tài chính đủ lớn. 

· Đưa nhân viên ra ngoài ăn tối tại một nhà hàng nhỏ nhưng lịch sự.

· Đưa nhân viên ra ngoài ăn trưa và cho phép họ nghỉ vào cả buổi chiều.

· Cho phép các nhân viên về nhà từ buổi trưa vào bốn ngày thứ sáu cuối cùng của năm.

· Cho phép các nhân viên đi làm muộn vào bốn buổi sáng thứ hai cuối cùng của năm.

· Cả công ty cùng đi xem phim.

· Công nhận thành công của các nhân viên tại bất cứ sự kiện nào nêu trên.

· Phát cho nhân viên các phiếu miễn phí cho việc ăn tối, spa, massage, giải trí, thể thao, cửa hàng sách, du lịch, học nấu ăn, các sự kiện văn hoá hay thư giãn cuối tuần tại một khách sạn xinh đẹp.

· Quyên góp từ thiện dưới tên của nhân viên.

· Mua một con gà quay thật to hay một giỏ trái cây.

· Có một bữa tiệc cho con cái của các nhân viên.

· Trang bị cho nhân viên các phiếu mua sắm hay thẻ tín dụng với mức tiền cụ thể trong đó.

Tham gia vào các sự kiện cộng đồng là cách thức khác để biểu lộ sự cam kết của doanh nghiệp với láng giềng. Điều này không trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, nó để mọi người biết rằng doanh nghiệp của bạn quan tâm tới hạnh phúc của những người khác và muốn là một công dân tốt trong cộng đồng. Và khi làm như thế, các nhân viên có thể tự hào về công ty của mình. Dưới đây là một vài đề xuất cho các sự kiện cộng đồng: 

· Tình nguyện làm việc trợ giúp những người vô gia cư, quyên góp thực phẩm và các vật dụng thiết yếu.

· Chuẩn bị các bữa ăn cho người nghèo.

· Thu thập quần áo ấm để cấp cho những người vô gia cư.

· Tham gia vào các buổi vệ sinh công cộng tại địa phương.

· Cung cấp quà tặng cho người dân địa phương tại các bệnh xá hay các khu vực dưỡng lão.

· Tình nguyện đọc sách, ca hát hay ghé thăm các bệnh xá, các trường trẻ em khuyết tật.

· Tình nguyện tại các câu lạc bộ từ thiện.

· Giúp đỡ xây dựng các căn nhà tình nghĩa.

· Hỏi các nhân viên xem họ có các quỹ từ thiện hay các việc gì họ muốn giúp đỡ hay không. 

Cho dù quyết định của bạn như thế nào, các nhân viên của bạn cần được đảm bảo rằng họ sẽ cảm thấy bạn đánh giá cao sự tham gia và cống hiến cho doanh nghiệp. Hãy để họ biết rằng doanh nghiệp đã có một năm thành công và đương nhiên là nhờ một phần nỗ lực của các nhân viên.

St.

Read More

Công việc và thăng tiến nghề nghiệp

Công việc và thăng tiến nghề nghiệp

Có lần, một cư dân mạng đã chia sẻ một câu chuyện về quan niệm của nhiều người về công việc và nghề nghiệp như sau:



“Bất kỳ lúc nào bị trễ giờ đến nơi làm, tôi lại chọn giải pháp tốt nhất là nhảy vào một chiếc taxi đầu tiên nhìn thấy bên đường. Thông thường, tôi luôn đặt ra vài câu hỏi để làm tan đi sự im lặng giữa người tài xế và khách, đại loại như “Hôm nay anh đã chở được bao nhiêu khách rồi?” và tiếp theo là “Anh có thấy thú vị với nghề lái taxi không?”.

Lần này, ngay khi những lời ấy vừa rời khỏi miệng, một cảm giác hối tiếc ập đến với tôi, dù hơi muộn màng. Sau năm phút nặng nề trôi qua, tôi mới nghe được lời đáp của người tài xế với câu hỏi thứ hai của tôi. Anh ta chậm rãi giải thích là làm tài xế taxi chỉ là một công việc, không phải là một nghề nghiệp.

Anh chẳng thấy vui vẻ gì khi cả ngày phải làm công việc nhàm chán này. Tôi tò mò, hỏi thêm về nghề nghiệp nào mà anh ta cho là tìm thấy được sự thú vị.

Câu trả lời là ví dụ làm bảo vệ một trạm ATM ở nơi nào đó. Tôi đã bật cười khi nghe điều ấy. Tôi định bụng là cho tới lúc tôi xuống xe, cứ mỗi ý tưởng vui như vậy được phát ra sẽ xứng đáng hưởng một khoản tiền bo. Và rồi tôi đã cười không chỉ một lần. Thật ra chuyện không đáng cười.

Sau khi những tiếng cười chấm dứt, tôi sớm nhận ra được một bài học mình vừa tiếp nhận. Đó là dù trong hoàn cảnh nào, điều thú vị mà người ta quan tâm đến là công việc đang làm có đường thăng tiến nào không. Có vẻ như điều ấy còn quan trọng hơn cả chính bản thân công việc mà họ đang làm nữa”.

Quay lại với chuyện quản lý trong doanh nghiệp. Câu hỏi được đặt ra là: Doanh nghiệp có chỉ ra được đầy đủ mọi lộ trình thăng tiến cho đội ngũ nhân viên của mình không? Liệu với những công việc không có đường thăng tiến thì nhân viên sẽ cảm nhận ra một ngõ cụt lấp ló ở cuối đường không? Khi không thăng tiến được, nhân viên sẽ chán nản, làm việc kém hiệu quả và liệu họ sẽ chuyển sang nơi làm việc mới không?

Xem ra, kịch bản của câu chuyện thăng tiến phải được xây dựng từ hai phía:

- Phía lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết kế trước các lộ trình thăng tiến nghề nghiệp và đặt ra chính sách, tiêu chuẩn năng lực cần thiết đối với từng vị trí công việc theo một lộ trình, rồi công bố rộng rãi để mọi nhân viên đều có hình dung ra họ sẽ đi lên trong lộ trình đó ra sao.

- Phía đội ngũ nhân viên, ai cũng cần học hỏi và tích lũy dần những năng lực cần thiết nhằm đáp ứng được những đòi hỏi và mong đợi của doanh nghiệp đối với từng vị trí công việc trên suốt lộ trình để có thể nghiễm nhiên thăng tiến mà không lo gặp phải ngõ cụt vào một ngày nào đó.

Nói thì đơn giản như vậy, nhưng kỳ thực, việc doanh nghiệp thiết kế được các lộ trình thăng tiến cho đội ngũ nhân viên là một việc không dễ dàng chút nào. Nếu doanh nghiệp muốn mình sở hữu một nguồn nhân lực đủ mạnh, có sức cạnh tranh trên thị trường thì sớm hay muộn gì cũng phải cố gắng thực hiện cho được công việc đó. Nó cũng quan trọng tương tự những yếu tố khác như tài chính, khách hàng hay hệ thống các quy trình nội bộ trong doanh nghiệp

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Read More

Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình đưa ra dự báo về nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để tiến hành đáp ứng nhu cầu đó. Đây là một tiến trình nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một công việc quan trọng kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về vấn đề nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo ra mục tiêu của tổ chức. Khi dự báo nhu cần nhân lực các nhà hoạch định nhân sự cần phải xác định các phương hướng chiến lược, các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược là quá trình liên kết những nỗ lực của kế hoạch nhân lực với định hướng chiến lược của công ty.

Một nhà hoạch định nhân sự cần phải biết đưa ra các phương hướng chiến lược và các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp.

Xác định các phương hướng chiến lược:

- Các mục tiêu phát triển

- Mức thu nhập và lợi tức dự báo

- Quy mô mong muốn của tổ chức

- Mục tiêu công nhận của tổ chức

- Mục tiêu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ...

Thực hiện các mục tiêu chiến lược:

- Cần phải thỏa mãn các mục tiêu nào?

- Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?

- Sẽ cần các loại năng lực gì?

- Cần bao nhiêu người để thực hiện công việc?

- Vào lúc nào và mất thời gian là bao nhiêu?

- Công việc bán thời gian hay toàn thời gian?

- Trong số nhân viên hiện nay, có những nhân viên nào có khả năng thực hiện được công việc này?

- Với sự bồi dưỡng đào tạo liệu nhân viên có khả năng thực hiện được công việc này không?

Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân lực:

- Phân tích mức độ khả dụng của số nhân viên hiện nay

- Xác định nhân viên có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi dưỡng nghiệp vụ

Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các nhân viên hiện có:

- Kinh nghiệm nghề nhiệp

- Hiệu quả

- Đào tạo trình độ nghiệp vụ

- Lĩnh vực chuyên môn nắm vững

- Mối quan tâm, khát khao và nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên

Có hai sự chênh lệch mà doanh nghiệp hay gặp phải:

- Sự chênh lệch về lượng khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa công nhân. Thiếu nhân công là tình trạng số chỗ làm trongdoanh nghiệp nhiều hơn số người có năng lực để thực hiện chức danh. Thừa nhân công là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.

- Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số nhân viên có năng lực và kỹ thuật cần thiết để thực hiện các chức danh cần tuyển hoặc nhân viên có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.

Khi doanh nghiệp thiếu hụt cần phải có kế hoạch thu hút nguồn nhân lực. Quá trình này gọi là tuyển mộ: quá trình thu hút và tìm kiếm những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc. Có nhiều nguôn cung cấp ứng viên ta có thể chia ra làm hai nguồn chính:

Nguồn cung cấp ứng viên nội bộ ( Nguồn từ bên trong công ty)

Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng đầy đủ những yêu cầu trong tương lai. Do đó việc tuyển dụng trực tiếp ngay từ bên trong công ty thường được ưu tiên hơn, những ưu điểm của việc tuyển chọn này:

- Sẽ tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc, thúc đẩy họ hăng hái, phấn đấu sáng tạo, nhiệt tình với công việc hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến.

- Nhân viên trong công ty đã hiểu rõ văn hóa sẽ dễ dàng hơn trong việc thực hiện công việc vì họ đã có những mối quan hệ nhất định trong công ty.

- Đã nắm rõ được các mục tiêu vì thế thực hiện công việc sẽ dễ dàng hơn.

- Lãnh đạo đã hiểu tính cách, lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm nên dễ dàng tin tưởng giao phó các nhiệm vụ quan trọng hơn.

Người Nhật họ có quan điểm như nếu chọn nhà lãnh đạo thì chỉ chọn người trong công ty vì chỉ có người công ty mới hiểu được nội tình của công ty. Khi công ty đứng trước bờ vực phá sản hay có sự đổi mới hoàn toàn về mặt công nghệ thì họ mới nghĩ đến việc chọn một giám đốc từ bên ngoài.

Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như là "chi phí" họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như tài sản của doanh nghiệp thì họ sẽ không ngại khi bỏ ra khoản lớn đầu tư cho việc đào tạo và phát triển. Một số nguồn từ bên ngoài như :

- Nguồn từ bạn bè, người thân quen của nhân viên công ty: Nguồn này có chất lượng cao và nhân viên dễ hòa nhập với doanh nghiệp trong thời gian ngắn. Tuyển dụng qua nguồn này thìchi phí tuyển dụng thấp và nhanh hơn. Tỉ lệ bỏ việc giữa chừng sẽ ít hơn. Các nhà hoạch định thường đầu tư một ít chi phí để trả cho người giới thiệu nhân lực cho công ty. Tuy nhiên hạn chế là không tránh khỏi trường hợp thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên khi bạn bè người thân của họ bị từ chối.

- Nguồn từ nhân viên cũ của công ty: Đây là những nhân viên đã từng làm việc cho công ty nhưng bỏ công ty vì những lý do cá nhân nhưng giờ họ lại xin quay trở về làm việc cống hiến. Nguồn nhân lực này thì người Việt Nam không ưa chuộng vì họ có suy nghĩ nhân viên đã đi rồi quay lại là kẻ "đứng núi này trông núi nọ" song ở các nước phát triển người ta lại cho rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc thì chắc chắn họ sẽ làm tốt hơn với ý nghĩ bù đắp lại sai lầm.

- Nguồn nhân viên mới đến từ việc quảng cáo: Hiện nay hình thức phổ biến nhất của tuyển dụng chính là mạng xã hội, quảng cáo trên báo chí. Việc này đem lại cho công ty cơ hội lựa chọn nhân tài cao hơn, nhiều hơn.

- Tuyển chọn trực tiếp từ các trường đại học và cao đẳng: Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.

- Tuyển dụng tư các đối thủ cạnh tranh: tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh. Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này. Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các tổ chức “săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

St.

Read More

Giao tiếp - chìa khóa dẫn đến thành công và thăng tiến trong sự nghiệp

Giao tiếp tốt là chìa khóa dẫn bạn đến với sự thành công, thăng tiến trong sự nghiệp. Và kĩ năng này hoàn toàn có thể học tập, rèn luyện theo thời gian. Vậy còn chần chừ gì nữa mà không bắt đầu đi thôi. Bài viết dưới đây của mình sẽ chia sẻ một vài kinh nghiệm lượm lặt được nhé.

1. Nguyên tắc 3T
• Think before speaking – nghĩ trước khi nói. Có câu: “Uốn lưỡi 7 lần trước khi nói” chính là nói về điều này. Sự thận trọng, cân nhắc kỹ càng trước khi nói giúp bạn không rơi vào những tình huống khó xử trong giao tiếp.
• Think on paper – hãy cố gắng viết ra giấy tất cả những điều quan trọng bạn muốn nói để không sót bất kỳ ý kiến nào.
• Take time – dành nhiều thời gian để chuẩn bị cho những cuộc gặp gỡ quan trọng, bạn sẽ diễn đạt hết những gì mình muốn nói và có thể ứng đối kịp thời khi rơi vào trường hợp bất ngờ hay lúng túng

2. Thời điểm – chọn thời điểm phù hợp để nói một chủ đề nhất định sẽ giúp bạn đạt kết quả như mong muốn. Ví dụ, có khi nào bạn muốn bảo sếp tang lương khi sếp và vợ đang cãi nhau không? Thật lố bịch và buồn cười phải không?

3. Con người – bạn nên quan sát tâm trạng và khả năng lĩnh hội của người mà bạn muốn nói chuyện trước khi mở lời. Khi tâm trạng tốt, người ta sẽ cởi mở và dễ chấp nhận/tiếp thu ý kiến của người khác. Stress, sự mệt mỏi và lo lắng sẽ làm họ thiếu tập trung và không thoải mái khi nói chuyện. Vì vậy, bạn nên bắt đầu bằng câu hỏi như “Không biết anh/Chị có rảnh để nói chuyện một chút không?” hay “Bạn có thể cho tôi 10 phút để nói chuyện, được không?”. Nếu họ bận, bạn nên hẹn một thời điểm khác thuận tiện cho họ.

4. Những yếu tố cản trở việc giao tiếp, nói chuyện – như tiếng ồn, ánh sáng quá chói, tranh ảnh gây mất tập trung, người ra vào thường xuyên… loại bỏ những yếu tố này sẽ giúp cuộc nói chuyện thoải mái và tập trung hơn, đặc biệt khi bạn cần nói chuyện để giải quyết những vấn đề quan trọng. Hãy nhớ rằng, 10 phút tập trung vào câu chuyện sẽ giúp bạn giải quyết được vấn đề hơn là 30 phút nhưng bị gián đoạn bởi những yếu tố xung quanh. Vậy nên, hãy chú ý vị trí, chọn địa điểm trong những buổi nói chuyện quan trọng.

Có câu, “Lời nói đẹp - đó là chi phí thấp nhất để thu lợi cao nhất.” Và bạn muốn điều gì?

Read More