Những điều cần biết khi soạn thảo hợp đồng lao động

Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động.

Điều 1

Các loại hợp đồng lao động giao kết:

- Hợp đồng lao động không xác định thời hạn;

- Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một năm đến ba năm;

- Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm.

Không được giao kết hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn duói một năm để làm những công việc có tính chất thường xuyên từ một năm trở lên, trừ trường hợp phải tạm thời thay thế người lao động đi làm nghĩa vụ quân sự, nghỉ theo chế độ thai sản hoặc nghỉ việc có tính chất tạm thời.

Điều 2

Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản và phải được chia làm hai bản, mỗi bên giữ một bản. Đối với một số công việc có tính chất tạm thời mà thời hạn duói ba tháng hoặc đối với lao động giúp việc gia đình thì các bên có thể giao kết bằng miệng. Trong trường hợp giao kết bằng miệng, thì các bên đương nhiên phải tuân theo các quy định của pháp luật lao động.

Điều 3

- Hợp đồng lao động phải có những nội dung chủ yếu sau đây: công việc phải làm, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, tiền lương, địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng, điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao động.

- Trong trường hợp một phần hoặc toàn bộ nội dung của hợp đồng lao động quy định quyền lợi của người lao động thấp hơn mức được quy định trong pháp luật lao động, thỏa ước lao động tập thể, nội quy lao động đang áp dụng trong doanh nghiệp hoặc hạn chế các quyền khác của người lao động thì một phần hoặc toàn bộ nội dung đó phải được sửa đổi, bổ sung.

- Trong trường hợp phát hiện hợp đồng lao động có nội dung nói tại khoản 2. Điều này thì thanh tra lao động hướng dẫn cho các bên sửa đổi, bổ sung cho phù hợp. Nếu các bên không sửa đổi, bổ sung thì Thanh tra lao động có quyền buộc hủy bỏ các nội dung đó.

Điều 4

- Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động với người sử dụng lao động.

- Hợp đồng lao động có thể được ký kết giữa người sử dụng lao động với người được ủy quyền hợp ơháp thay mặt cho nhóm người lao động, trong trường hợp này hợp đồng có hiệu lực như ký kết với từng người.

- Người lao động có thể giao kết một hoặc nhiều hợp đồng lao động, với một hoặc nhiều người sử dụng lao động, nhưng phải đảm bảo thực hiện đầy đủ các hợp đồng đã giao kết.

- Công việc theo HDLD phải do người giao kết thực hiện, không được giao cho người khác, nếu không có sự đồng ý của người sử dụng lao động.

Điều 5

Trong trường hợp sáp nhập, phân chia doanh nghiệp, chuyển quyền sở hữu, quyền quản lý hoặc quyền sử dụng tài sản của doanh nghiệp thì người sử dụng lao động kế tiếp phải chịu trách nhiệm tiếp tục thực hiện hợp đồng lao động với người lao động cho tới khi hai bên thoả thuận sửa đổi, chấm dứt hợp đồng lao động hoặc giao kết hợp đồng lao động mới.

Điều 6
Người sử dụng lao động và người lao động thoả thuận về việc làm thử, thời gian thử việc, về quyền, nghĩa vụ của hai bên. Tiền lương của người lao động trong thời gian thử việc ít nhất phải bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc đó. Thời gian thử việc không được quá 60 ngày đối với lao động chuyên môn kỹ thuật cao và không được quá 30 ngày đối với lao động khác./p>

Trong thời gian thử việc, mỗi bên có quyền huỷ bỏ thoả thuận làm thử mà không cần báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên đã thoả thuận. Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động phải nhận người lao động vào làm việc chính thức như đã thoả thuận.

Điều 7

Hợp đồng lao động có hiệu lực từ ngày giao kết hoặc từ ngày do hai bên thoả thuận.

Trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động, nếu bên nào có yêu cầu thay đổi nội dung hợp đồng thì phải báo cho bên kia biết trước ít nhất ba ngày. Việc thay đổi nội dung hợp đồng lao động có thể được tiến hành bằng cách sửa đổi, bổ sung hợp đồng lao động đã giao kết hoặc giao kết hợp đồng lao động mới.

Điều 8

- Khi gặp khó khăn đột xuất hoặc do nhu cầu sản xuất, kinh doanh, người sử dụng lao động được quyền tạm thời chuyển người lao động làm công việc khác trái nghề, nhưng không được quá 60 ngày trong một năm.

- Khi tạm thời chuyển người lao động làm việc khác trái nghề, người sử dụng lao động phải báo cho người lao động biết trước ít nhất ba ngày, phải báo rõ thời hạn làm tạm thời và bố trí công việc phù hợp với sức khoẻ và giới tính của người lao động.

- Người lao động tạm thời làm công việc khác theo quy định tại khoản 1 Điều này, được trả lương theo công việc mới; nếu tiền lương của công việc mới thấp hơn tiền lương cũ thì được giữ nguyên mức tiền lương cũ trong thời hạn 30 ngày làm việc. Tiền lương theo công việc mới ít nhất phải bằng 70% mức tiền lương cũ nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định.

Điều 9

1- Hợp đồng lao động được tạm hoãn thực hiện trong những trường hợp sau đây:

a) Người lao động đi làm nghĩa vụ quân sự hoặc các nghĩa vụ công dân khác do pháp luật quy định;

b) Người lao động bị tạm giữ, tạm giam;

c) Các trường hợp khác do hai bên thoả thuận.

2- Hết thời gian tạm hoãn hợp đồng lao động đối với các trường hợp quy định tại điểm a và điểm c khoản 1 Điều này, người sử dụng lao động phải nhận người lao động trở lại làm việc.

3- Việc nhận lại người lao động bị tạm giữ, tạm giam khi hết thời gian tạm hoãn hợp đồng lao động do Chính phủ quy định.

Điều 10

Hợp đồng lao động chấm dứt trong những trường hợp sau đây:

1- Hết hạn hợp đồng;

2- Đã hoàn thành công việc theo hợp đồng;

3- Hai bên thoả thuận chấm dứt hợp đồng;

4- Người lao động bị kết án tù giam hoặc bị cấm làm công việc cũ theo quyết định của Toà án;

5- Người lao động chết; mất tích theo tuyên bố của Toà án.

Điều 11

1- Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một năm đến ba năm, hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng trước thời hạn trong những trường hợp sau đây:

a) Không được bố trí theo đúng công việc, địa điểm làm việc hoặc không được bảo đảm các điều kiện làm việc đã thoả thuận trong hợp đồng;

b) Không được trả công đầy đủ hoặc trả công không đúng thời hạn theo hợp đồng;

c) Bị ngược đãi; bị cưỡng bức lao động;

d) Bản thân hoặc gia đình thật sự có hoàn cảnh khó khăn không thể tiếp tục thực hiện hợp đồng;

đ) Được bầu làm nhiệm vụ chuyên trách ở các cơ quan dân cử hoặc được bổ nhiệm giữ chức vụ trong bộ máy Nhà nước;

e) Người lao động nữ có thai phải nghỉ việc theo chỉ định của thầy thuốc.

2- Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định tại khoản 1 Điều này, người lao động phải báo cho người sử dụng lao động biết trước:

a) Đối với các trường hợp quy định tại các điểm a, b và c: ít nhất ba ngày;

b) Đối với các trường hợp quy định tại điểm d và điểm đ: ít nhất ba mươi ngày nếu là hợp đồng xác định thời hạn từ một năm đến ba năm; ít nhất ba ngày nếu là hợp đồng theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm;

c) Đối với trường hợp quy định tại điểm e: theo thời hạn quy định tại Điều 112 của Bộ luật này.

3- Người lao động làm theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, nhưng phải báo cho người sử dụng lao động biết trước ít nhất 45 ngày.

Điều 12

1- Người sử dụng lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong những trường hợp sau đây:

a) Người lao động thường xuyên không hoàn thành công việc theo hợp đồng;

b) Người lao động bị xử lý kỷ luật sa thải theo quy định tại Điều 85 của Bộ luật này;

c) Người lao động làm theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn ốm đau đã điều trị 12 tháng liền, người lao động làm theo hợp đồng lao động xác định thời hạn ốm đau đã điều trị sáu tháng liền và người lao động làm theo hợp đồng lao động dưới một năm ốm đau đã điều trị quá nửa thời hạn hợp đồng lao động, mà khả năng lao động chưa hồi phục. Khi sức khoẻ của người lao động bình phục, thì được xem xét để giao kết tiếp hợp đồng lao động;

d) Do thiên tai, hoả hoạn hoặc những lý do bất khả kháng khác mà người sử dụng lao động đã tìm mọi biện pháp khắc phục nhưng vẫn buộc phải thu hẹp sản xuất, giảm chỗ làm việc;

đ) Doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức chấm dứt hoạt động.

2- Trước khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động theo các điểm a, b và c khoản 1 Điều này, người sử dụng lao động phải trao đổi, nhất trí với Ban chấp hành công đoàn cơ sở. Trong trường hợp không nhất trí, hai bên phải báo cáo với cơ quan, tổ chức có thẩm quyền. Sau 30 ngày, kể từ ngày báo cho cơ quan lao động biết, người sử dụng lao động mới có quyền quyết định và phải chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Trường hợp không nhất trí với quyết định của người sử dụng lao động, Ban chấp hành công đoàn cơ sở và người lao động có quyền yêu cầu giải quyết tranh chấp lao động theo trình tự do pháp luật quy định.

3- Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, trừ trường hợp quy định tại điểm b khoản 1 Điều này, người sử dụng lao động phải báo cho người lao động biết trước:

a) ít nhất 45 ngày đối với hợp đồng lao động không xác định thời hạn;

b) ít nhất 30 ngày đối với hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một năm đến ba năm;

c) ít nhất ba ngày đối với hợp đồng lao động theo mùa vụ, theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm.

Điều 13

Người sử dụng lao động không được đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong những trường hợp sau đây:

1- Người lao động ốm đau hoặc bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp đang điều trị, điều dưỡng theo quyết định của thầy thuốc, trừ trường hợp quy định tại điểm c và điểm đ khoản 1 Điều 38 của Bộ luật này;

2- Người lao động đang nghỉ hàng năm, nghỉ về việc riêng và những trường hợp nghỉ khác được người sử dụng lao động cho phép;

3- Người lao động là nữ trong các trường hợp quy định tại khoản 3 Điều 111 của Bộ luật này.

Điều 14

Mỗi bên có thể từ bỏ việc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trước khi hết thời hạn báo trước. Khi hết thời hạn báo trước, mỗi bên đều có quyền chấm dứt hợp đồng lao động.

Điều 15

1- Trong trường hợp người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trái pháp luật thì phải nhận người lao động trở lại làm việc và phải bồi thường một khoản tiền tương ứng với tiền lương trong những ngày người lao động không được làm việc. Trong trường hợp người lao động không muốn trở lại làm việc, thì ngoài khoản tiền được bồi thường tương ứng với tiền lương trong những ngày không được làm việc, người lao động còn được trợ cấp theo quy định tại khoản 1 Điều 42 của Bộ luật này.

2- Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trái pháp luật thì không được trợ cấp thôi việc.

3- Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thường phí đào tạo nếu có, theo quy định của Chính phủ.

4- Trong trường hợp đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động nếu vi phạm quy định về thời hạn báo trước, bên vi phạm phải bồi thường cho bên kia một khoản tiền tương ứng với tiền lương của người lao động trong những ngày không báo trước.

Điều 16

1- Khi chấm dứt hợp đồng lao động đối với người lao động đã làm việc thường xuyên trong doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức từ một năm trở lên, người sử dụng lao động có trách nhiệm trợ cấp thôi việc, cứ mỗi năm làm việc là nửa tháng lương, cộng với phụ cấp lương, nếu có.

2- Khi chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định tại điểm a và điểm b khoản 1 Điều 85 của Bộ luật này, người lao động không được trợ cấp thôi việc.

Điều 17

Trong thời hạn bảy ngày, kể từ ngày chấm dứt hợp đồng lao động, hai bên có trách nhiệm thanh toán đầy đủ các khoản có liên quan đến quyền lợi của mỗi bên; trường hợp đặc biệt, có thể kéo dài nhưng không được quá 30 ngày.

Trong trường hợp doanh nghiệp bị phá sản thì các khoản có liên quan đến quyền lợi của người lao động được thanh toán theo quy định của Luật phá sản doanh nghiệp.

Người sử dụng lao động ghi lý do chấm dứt hợp đồng lao động vào sổ lao động và có trách nhiệm trả lại sổ cho người lao động. Ngoài các quy định trong sổ lao động, người sử dụng lao động không được nhận xét thêm điều gì trở ngại cho người lao động tìm việc làm mới. Trên đây là những quy định bắt buộc mà một nhà quản lý nhân sự cần phải biết khi soạn thảo hợp đồng lao động. Chúc các bạn thành công!

Theo tailieunhansu.com

Read More

Vai trò của tư vấn và khách hàng trong dự án tiền lương

Xác định đúng vai trò, trách nhiệm Tư vấn và khách hàng trong một dự án cải tiến tiền lương là điều hết sức cần thiết, đảm bảo dự án cải tiến được thực hiện thành công và hiệu quả. Dưới đây là những điều cơ bản cần lưu ý khi sử dụng tư vấn.

Trách nhiệm của Tư vấn 

Khảo sát, đánh giá được đúng thực trạng tiền lương và các vấn đề tồn tại, bất cập; có đủ luận cứ và bằng chứng xác đáng, được sự đồng thuận của người sử dụng lao động và người lao động. 

Xác định và đề xuất cụ thể, rõ ràng mục tiêu cần đạt được của dự án tư vấn và các khó khăn, vướng mắc có thể gặp phải cũng như những giải pháp để vượt qua. 

Đề xuất chi tiết các phương pháp, kỹ thuật sẽ sử dụng để tiến hành tư vấn. Theo đó, đào tạo, tập huấn, tuyên truyền cho người lao động, chuyên viên nhân sự và các cấp quản lý hiểu trên cơ sở tiếp thu ý kiến góp ý, phản biện, để đi tới đồng thuận về cách thức tiến hành. 
Độc lập phân tích, soạn thảo các tài liệu, phương án và bảo vệ trước Ban lãnh đạo đến khi đạt được sự hợp lý về phương pháp và thực tiễn áp dụng. 

Phối hợp với phòng nhân sự xác định ngân sách tiền lương, xếp thử bậc lương và tính toán sự tăng/ giảm ngân sách và mức lương của từng người lao động. So sánh và phân tích ưu/nhược điểm, cái được/cái mất, giữa trước và sau cải tiến, giữa các phương án đề xuất. Cuối cùng lựa chọn và đề xuất áp dụng phương án tối ưu nhất so với mục tiêu dự án đề ra. 
Hướng dẫn và hỗ trợ bộ phận nhân sự của Khách hàng trong quá trình ban hành. Ít nhất trong 2 tháng áp dụng chính thức, tư vấn phối hợp với bộ phận nhân sự xem xét điều chỉnh phù hợp với thực tiễn, giải đáp và xử lý các vướng mắc, bất cập phát sinh, tuyên truyền và tập huấn đến người lao động nhằm thay đổi, nâng cao nhận thức và ổn định tâm lý làm việc.

Trách nhiệm của khách hàng 

Ban lãnh đạo phải cam kết cao về quyết tâm thực hiện dự án. Định hướng và cùng thống nhất với tư vấn về thực trạng, mục tiêu và phương pháp cải tiến. 

Thành lập nhóm chuyên gia nội bộ (không nhiều hơn 5 người) cùng tham gia với tư vấn trong quá trình nghiên cứu, thảo luận và đặc biệt là thẩm định và nghiệm thu. Nhóm này đồng thời có vai trò như người cung cấp thông tin hai chiều, là hạt nhân của quá trình cải tiến. 
Cung cấp đầy đủ các tài liệu, hồ sơ về chính sách tiền lương, thưởng để tư vấn có thể phân tích, đánh giá một cách khách quan, đầy đủ hiện trạng. Tạo điều kiện để tư vấn được tiếp xúc, phỏng vấn, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người lao động về chính sách đãi ngộ hiện hành. Hết sức tránh tâm lý “đánh đố” mà thay vì đó là sự hợp tác, nhận thức rõ vai trò tham mưu, giúp việc của tư vấn 

Ban lãnh đạo sát sao với quá trình cải tiến, tránh tâm lý giao khoán, phó mặc cho tư vấn. Trên cơ sở các khuyến nghị, phương án tư vấn đề xuất, Ban lãnh đạo cần có ý kiến cụ thể về ý đồ, chủ trương, quan điểm hoặc nếu có là sự hoài nghi, băn khoăn để tư vấn và nhóm chuyên gia có thể có những điều chỉnh phương án kịp thời phù hợp, tránh trì hoãn, kéo dài thời gian, “đẽo cày giữa đường”. 

Chuẩn bị những điều kiện và nguồn lực cần thiết để thực hiện cải tiến như dự trù ngân sách tiền lương, các biện pháp về tổ chức – phân công lại lao động v.v..

Thành công của dự án tư vấn cải tiến tiền lương là sự hợp tác chặt chẽ giữa tư vấn và khách hàng, sự thành công phụ thuộc phần lớn vào khách hàng. 

Theo tailieunhansu.com

Read More

Đi tìm lời giải bài toán nhân sự cho start-up game Việt - Human Resources Management

Đi tìm lời giải bài toán nhân sự cho start-up game Việt

Cùng với sự bùng nổ của ngành công nghiệp game tại Việt Nam, số lượng các start-up làm game của người Việt cũng tăng lên nhanh chóng. Đối với các start-up mà đa phần đều có quy mô nhỏ, tiềm lực hạn chế này thì vấn đề hàng đầu khiến họ phải trăn trở là bài toán nhân lực. Vậy làm sao để một start-up game có thể thu hút nhân tài làm game với chi phí thấp?

Có tầm nhìn chiến lược lâu dài

Sai lầm căn bản mà đa số các start-up game phạm phải là chỉ tập trung cho các mục tiêu ngắn hạn, cụ thể là các tựa game trước mắt. Trong khi đó, để thu hút nhân tài, bạn cần cho thấy được chiến lược lâu dài, khả năng "nhìn xa trông rộng".Chứ không phải chỉ là những ý tưởng game hay, những bức artwork, concept đẹp.



Một chiến lược lâu dài hợp lý, hấp dẫn sẽ là điểm cộng rất lớn của start-up trong mắt các nhà làm game bởi nó cho họ thấy được tương lai và triển vọng nghề nghiệp của mình chứ không chỉ là một công việc mang tính thời vụ bấp bênh với tương lai mập mờ.

Đừng tập trung vào game, hãy tập trung vào con người. Bạn cần chứng minh cho mọi người thấy là họ có thể đặt niềm tin vào bạn và start-up của bạn.

Cung cấp môi trường làm việc lý tưởng

- Tránh thúc ép thời gian: Hãy luôn xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể với khung thời gian hợp lí và đảm bảo kế hoạch đó được thực hiện. Như thế, start-up của bạn sẽ tránh được việc bị thời gian "đuổi". Phải làm việc trong điều kiện căng thẳng vì "hạn chót" sắp đến là cơn ác mộng với bất cứ nhân viên nào. Nó làm tăng khả năng sai lầm và giảm sự sáng tạo. Hãy hạn chế đến mức thấp nhất điều đó.

- Khơi dậy sự sáng tạo: Hãy biến start-up trở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên. Luôn chú ý lắng nghe ý kiến của họ, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân tình như những người bạn. Được làm việc trong một môi trường thân thiện sẽ là liều "doping" kích thích sáng tạo rất lớn cho mọi nhân viên.

- Tránh "sở hữu" nhân viên: Đừng xem nhân viên như những người làm công của mình để rồi gò ép họ vào những khuôn khổ nào đó mà họ không muốn. Hãy hợp tác với họ trên tinh thần bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau.

- Thành công là thành tựu chung của mọi người: Tựa game được làm ra là công sức chung của tập thể, vì thế thành công của nó mang lại cũng là thành công chung chứ không của riêng ai. Hãy nhớ, "cái tôi" luôn là một "con dao hai lưỡi" đe dọa bất cứ tập thể nào.

- Sự minh bạch: Tiền bạc luôn là vấn đề nhạy cảm, do đó hãy luôn rạch ròi mọi khoản thu chi. Không gì tệ hơn cho start-up của bạn bằng sự nghi kị, đề phòng lẫn nhau.

- Để nhân viên làm việc họ muốn làm: Đừng áp đặt nhân viên phải tạo ra một tựa game nào đó mà họ không thích. Hãy ngồi lại với nhau để thảo luận, chia sẻ ý kiến để đi đến thống nhất về một tựa game mà mọi người đều muốn góp công sức. Được làm việc mình muốn tất nhiên sẽ có hứng thú hơn là làm việc người khác muốn.

Môi trường làm việc tốt là "khoản lương" vô hình mà bất cứ ai cũng muốn có. Nếu xây dựng thành công một môi trường như thế, bạn sẽ dễ dàng thu hút nhiều người đến với bạn dù mức lương của bạn chưa thực sư "hấp dẫn".

Tham gia vào một start-up

Đôi lúc, bạn không có đủ khả năng để thành lập một start-up cho riêng mình. Trong trường hợp đó, đừng ngần ngại tham gia vào những start-up có tiềm năng hoặc khiến bạn có hứng thú.

Khi làm việc trong một start-up, bạn có cơ hội học hỏi rất nhiều để có thể tích lũy kinh nghiệm cho start-up của mình trong tương lai. Bên cạnh đó, làm việc trong các start-up của người khác là cơ hội để bạn xây dựng các mối quan hệ. Biết đâu đấy, bạn sẽ lôi kéo được những người đang làm việc cùng mình về với start-up tương lai của mình.

"Làm công" không hẳn là điều tồi tệ hay "bước lùi" trong sự nghiệp. Hãy nhớ, người thành công luôn nhìn thấy cơ hội chứ không phải khó khăn.

Tìm kiếm nhân lực ở đâu?

Trường học sẽ là nơi lý tưởng nhất để bạn tìm kiếm đội ngũ nhân sự cho mình thay vì những start-up hay nhà phát triển game khác.

Thứ nhất, việc thỏa thuận lương bổng với các sinh viên sẽ "dễ thở" cho bạn hơn rất nhiều. Đôi khi, nếu kế hoạch của bạn đủ hấp dẫn, sẽ có nhiều sinh viên sẵn lòng làm "không công" cho bạn.

Thứ hai, đại đa số sinh viên dù còn thiếu kinh nghiệm và khả năng chuyên môn chưa tốt nhưng họ đều mang trong mình sự năng động, nhiệt huyết, sáng tạo của tuổi trẻ. Đây sẽ là những động lực rất lớn giúp start-up của bạn đi lên.

Đừng ngại làm việc với những người không chuyên, bạn không biết tiềm năng của họ lớn đến mức nào đâu.

Tạm kết

Thành công của một start-up đến từ rất nhiều yếu tố, trong đó nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu. Hãy luôn quan tâm chăm chút điều này và hiệu quả bạn gặt hái được sẽ là rất lớn.

Theo Infogame.Vn

Những câu hỏi phỏng vấn không thể bỏ qua

Một khi bạn đã thu hẹp số người xin việc xuống chỉ còn khoảng 10 ứng cử viên, thì đó chính là lúc sắp xếp các buổi phỏng vấn. Nếu bạn sợ quá trình này thì cũng chẳng có gì là lạ, nhiều người khác cũng vậy. Thật may mắn là có những cách để cả bạn và các thí sinh cảm thấy dễ chịu hơn – và để đảm bảo rằng bạn có tất cả những thông tin cần thiết để ra một quyết định chính xác. Hãy bắt đầu bằng việc chuẩn bị trước một danh sách các câu hỏi phỏng vấn cơ bản. Mặc dù bạn sẽ không đọc từ đầu đến cuối danh sách đó như một người máy, nhưng có nó trước mặt sẽ giúp bạn đi qua tất cả các vấn đề chính, đồng thời đảm bảo rằng bạn hỏi tất cả các thí sinh những câu hỏi giống nhau.

Những khoảng khắc đầu tiên của cuộc phỏng vấn hết sức quan trọng. Khi gặp thí sinh, bắt tay họ, bạn sẽ có một ấn tượng mạnh mẽ về tư thế tự tin, chững chạc và nhiệt tình (hoặc các thiếu sót) của họ. Những phẩm chất cần tìm bao gồm kỹ năng giao tiếp tốt, ăn mặc gọn gàng, sạch sẽ, và một phong cách thân thiện, nhiệt tình.

Hãy làm cho cuộc phỏng vấn thoải mái bằng cách nói một số chủ đề chung chung. Một cách tốt để phá tảng băng quan hệ là giải thích công việc và miêu tả công ty – ngành kinh doanh, lịch sử và các kế hoạch tương lai của doanh nghiệp.

Sau đó, hãy chuyển sang trọng tâm cuộc phỏng vấn. Bạn sẽ muốn hỏi về một số lĩnh vực nào đó, chẳng hạn như về các kinh nghiệm làm việc liên quan, các kỹ năng, nền tảng học vấn và cả những công việc không liên quan. Hãy mở rộng mỗi lĩnh vực bằng một câu hỏi tổng quát, mở như “Hãy nói cho tôi nghe về công việc gần đây nhất của bạn.&Rdquo;

Hãy tránh những câu hỏi có thể được trả lời chỉ bằng một từ “có” hoặc “không” hay những câu hỏi quá cụ thể như “Bạn có làm việc theo kiểu tỉ mỉ không?” Thay vào đó, hãy hỏi những câu buộc thí sinh phải tự đi vào chi tiết. Câu hỏi nên có dạng nối tiếp, chẳng hạn “Làm sao sự việc lại thành ra như vậy?” hoặc “Tại sao bạn làm như thế?” Những câu hỏi này buộc người xin việc phải bỏ những câu trả lời chuẩn bị trước và suy nghĩ sâu hơn.

Sau đây là một số gợi ý để bạn bắt đầu:
- Nếu bạn có thể tự thiết kế công việc cho chính mình thì bạn sẽ làm gì? Tại sao?
- Kiểu giám sát công việc nào có thể khiến bạn làm việc một cách tốt nhất?
- Bạn có thể miêu tả người giám sát công việc hiện nay của bạn như thế nào?
- Bạn phân phối thời gian như thế nào?
- Ba điều mà bạn thích nhất về công việc hiện nay của mình là gì?
- Ba thành tích lớn nhất mà bạn đạt được trong công việc gần đây/trong nghề nghiệp của bạn là gì?
- Điều gì bạn có thể làm được cho công ty chúng tôi mà những người khác không làm được?
- Các điểm mạnh/điểm yếu lớn nhất của bạn là gì?
- Bạn nghĩ rằng bạn có thể làm việc bao lâu với công ty của chúng tôi? Tại sao?
- Bạn mong ước sẽ làm gì trong năm năm nữa?
- Bạn thích điều gì nhất về công ty chúng tôi? Về vị trí làm việc mà bạn nộp hồ sơ?
- Hãy miêu tả ba tình huống làm việc mà bạn bị chỉ trích?
- Bạn đã từng thuê người bao giờ chưa? Nếu rồi, thì bạn   tìm kiếm   phẩm chất gì ở những người đó?

Những câu trả lời của thí sinh sẽ cung cấp cho bạn một ô cửa sổ để nhìn vào kiến thức, thái độ, tính hài hước của họ. Hãy tìm kiếm và cảnh giác với những dấu hiệu “nho chua” mà thí sinh bày tỏ về sếp trước của họ. Đồng thời cũng nên cảnh giác với những lĩnh vực mà thí sinh ngại không muốn nói tới. Hãy thăm dò sâu hơn một chút mà không tạo ra ấn tượng là bạn đang đánh giá họ.

Hãy chú ý tới cả những tín hiệu không lời của thí sinh. Trông thí sinh có vẻ lanh lợi và quan tâm, hay có vẻ lừ đừ và ngáp ngủ? Quần áo của thí sinh nhàu và bẩn hay sạch sẽ và gọn gàng? Một người không cố gắng trong buổi phỏng vấn chắc chắn cũng sẽ không cố gắng trong công việc.

Cuối cùng, hãy dành thời gian cuối buổi phỏng vấn để thí sinh có thể hỏi bạn – còn bạn hãy chú ý đến những gì mà họ hỏi. Đây là lúc người xin việc thực sự cho thấy họ đã nghiên cứu những gì về công ty của bạn… hay tất cả những gì họ muốn chỉ là mau thoát khỏi buổi phỏng vấn này. Dĩ nhiên là có sự khác biệt lớn giữa người nói: “Tôi nhận thấy doanh thu của đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty ông/bà đã tăng gấp đôi kể từ khi họ bắt đầu có trang web riêng vào tháng Một. Ông/bà đã có kế hoạch phát triển trang web của riêng mình chưa?” với người hỏi: “Bữa ăn trưa được phép kéo dài bao lâu?” Tương tự như vậy, thí sinh không thể nêu lên dù chỉ một câu hỏi có thể cho thấy họ không thể suy nghĩ một cách độc lập được.

Hãy kết thúc buổi phỏng vấn bằng cách cho thí sinh biết điều gì sẽ xảy đến tiếp theo: họ sẽ được phỏng vấn trong bao lâu nữa. Các cuộc phỏng vấn của bạn sẽ kéo dài trong bao lâu nữa? Họ có thể mong chờ những thông tin gì từ bạn? Bạn đang quyết định công ăn việc làm của mọi người, vì thế tuần bạn quyết định kết thúc các cuộc phỏng vấn sẽ rất quan trọng với họ. Hãy tỏ ra quan tâm đến họ bằng cách thông báo cho họ những thông tin mới cần thiết.

Trong buổi phỏng vấn, bạn hãy ghi chú một chút (nhưng không nên ghi quá nhiều và quá lộ liễu). Sau buổi phỏng vấn, hãy dành 5 đến 10 phút để viết về các phẩm chất đáng chú ý của mỗi thí sinh, đánh giá nhân cách và kỹ năng họ có phù hợp với đặc điểm của công việc hay không.

Startup

Read More

Nỗi khổ khi là nhân viên trẻ tuổi nhất trong văn phòng

KHI XIN ĐƯỢC VIỆC LÀM NGAY SAU KHI TỐT NGHIỆP, BẠN LÀ “LÍNH MỚI” VÀ DỄ TRỞ THÀNH NGƯỜI THẤP CỔ BÉ HỌNG VÀ TRẺ TUỔI NHẤT TRONG SỐ NHỮNG NHÂN VIÊN CÙNG VĂN PHÒNG.



Trong thời buổi cạnh tranh việc làm khốc liệt như ngày nay, nếu sau khi tốt nghiệp, bạn xin được việc làm ngay lập tức là điều thật tuyệt vời. Tuy nhiên, để đánh giá chính xác “điều tuyệt vời” ấy còn cần phải xem xét đến vấn đề nơi bạn làm việc là ở đâu và vị trí của bạn như thế nào.

Trong hoàn cảnh là “lính mới”, bạn đồng thời cũng là người thấp cổ bé họng và trẻ tuổi nhất trong số những nhân viên cùng văn phòng.

Vậy việc xin được việc và trở thành người trẻ tuổi nhất trong văn phòng có thực sự đáng để chúc mừng hay không? Thực tế bạn sẽ gặp phải nhiều thử thách nếu ở hoàn cảnh này.

Dưới đây là một số vấn đề điển hình những người mới vào làm việc trong văn phòng gặp phải:

Ai cũng nghĩ bạn có thể giải quyết được mọi vấn đề liên quan đến công nghệ

Mọi người đều cho rằng, bạn trẻ và bạn phải biết đáp án của mọi vấn đề liên quan đến công nghệ như tại sao internet lại bị chậm, máy in không ra mực, kẹt giấy, Google ngừng hoạt động…

Nhân viên trẻ được sống trong thời đại phát triển công nghệ bùng nổ nhất, nhưng không có nghĩa là họ có hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực này. Vấn đề là, ngay cả khi trình độ và hiểu biết về công nghệ của bạn ở mức “làng nhàng”, các đồng nghiệp già hơn đều khăng khăng bạn có thể giải quyết và sửa chữa được mọi vấn đề về công nghệ.

Đứng trên phương diện nào đó, điều này sẽ có lợi cho bạn. Hãy suy nghĩ tích cực rằng, bạn giúp họ giải quyết tất cả các vấn đề đó và khi gặp phải những vấn đề về chuyên môn, bạn có thể nhận lại sự giúp đỡ cởi mở từ các đồng nghiệp. Hãy chăm chỉ và vượt qua thử thách này.

Mọi người coi tất cả các ý tưởng mới của bạn đều chỉ là hình thức

Bạn luôn được nhắc đến đầu tiên khi xảy ra các vấn đề liên quan tới công nghệ. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo lại không coi bạn là nhân vật hàng đầu có thể giải quyết được những vấn đề công việc, chuyên môn trong văn phòng. Điều này thật sự đáng thất vọng, nhất là với những người “ôm mộng” thăng tiến.

Tuy nhiên, bạn không nên vội chán nản. Nếu cảm thấy mình có một ý kiến đáng giá, hãy tìm ra người có suy nghĩ tân tiến và quyền lực trong văn phòng và nói cho họ biết. Đây có thể không phải là biện pháp hiệu quả nhất, nhưng nó là cách giải quyết khả thi nhất trong tình huống này.

Những đồng nghiệp lớn tuổi mắc “hội chứng phụ huynh”

Đôi khi bạn nhận ra, mình bằng tuổi với con của một số đồng nghiệp trong văn phòng. Kết quả là, những người này luôn cho bạn những lời khuyên giống như bạn là con trai/gái của họ vậy.

Có những người sẽ vượt giới hạn và tỏ ra quan tâm tới bạn quá mức, nhưng hãy coi đó là những lời khuyên thật sự, những đồng nghiệp này chỉ có ý tốt và muốn quan tâm tới bạn mà thôi.

Trở thành bạn thân “bất đắc dĩ” của các nhân viên thực tập

Đây là một thực tế, là người trẻ tuổi nhất trong văn phòng vì thế bạn có nhiều điểm chung với các nhân viên thực tập hơn bất kỳ ai khác. Điểm khác biệt duy nhất là con đường sự nghiệp tại công ty của bạn dài hơn những nhân viên thực tập mà thôi.

Chính những điểm chung đó khiến bạn trở thành người “phải” nghe những chia sẻ về ước mơ được tuyển dụng chính thức ở công ty của họ, bạn “bỗng dưng” trở thành người bạn tốt nhất của họ trong văn phòng. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra rằng, sau khi được tuyển dụng chính thức, các thực tập sinh có xu hướng “cắt đứt” mối quan hệ này.

Đây là mối quan hệ yêu/ghét giữa nhân viên thực tập và những người trẻ tuổi trong văn phòng. Nó thực sự phức tạp và hầu như ai cũng phải trải qua.

Kết luận: Bạn không thể mãi là người trẻ nhất trong văn phòng. Trật tự sẽ dần thay đổi. Chính vì thế, nếu cảm thấy thời gian này thực sự “kinh khủng” bạn hãy suy nghĩ tích cực và cố gắng vượt qua nó.

Theo tailieunhansu.com

Read More

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài - HRM

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài

Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản lý 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân viên thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản lý chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ sửa chữa. Đây là những ví dụ điển hình trong doanh nghiệp cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, thông cảm, tìm hiểu tâm lý nhân viên, một trong những yếu tố chủ chốt của công tác nhân sự.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên lái xe cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối ứng xử với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có nghĩa là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông chia sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự thể hiện qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân viên, từ đó nhân viên hài lòng với doanh nghiệp và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi bật của việc quản trị nhân sự Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Vì vậy, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tư hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hợp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, Tổng giám đốc Công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi doanh nghiệp các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần không thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp đề ra chiến lược nhân sự tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Vì vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở rộng mối quan hệ để có thể thu hút người tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân sự đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước lân cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các phương pháp, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản trị nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân sự ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 chia sẻ.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Để trở thành CPO cần phải có chiến lược cho cả cuộc đời

Có một câu chuyện mà khi tư vấn tôi hay kể, đó là câu chuyện Alice lạc vào xứ thần tiên.

Khi Alice hỏi chú thỏ: Tiếp theo tôi sẽ đi đâu?
Chú thỏ hỏi lại: Bạn muốn đến đâu?
Alice đáp: Đến đâu cũng được cả
Chú thỏ trả lời: Nếu bạn không biết bạn đến đâu thì đường nào cũng như nhau cả.

Câu chuyện này là câu chuyện tôi rất tâm đắc, nó rất cô đọng về ý nghĩa cực kỳ quan trọng của 2 chữ "Mục tiêu".

Nếu không có mục tiêu để trở thành CPO, bạn sẽ không thể trở thành được.

Nhưng có mục tiêu không thì chưa đủ, bạn phải có phương pháp và phương tiện để đi đến đích.

Cũng như bao đồng nghiệp mong muốn trở thành 1 CPO đúng nghĩa khác tôi luôn có kim chỉ nam cho mình. Hôm nay tôi xin chia sẻ nó cùng các bạn. Đó là:

1. Bạn phải biết chính xác CPO là ai, chức năng, nhiệm vụ của 1 CPO là gì, các năng lực cốt lõi của CPO là gì?
2. Bạn cần có danh mục các kỹ năng cần trang bị cả đời của 1 CPO cấp 3 (theo tiêu chuẩn tôi đặt ra) và đưa nó vào kế hoạch phấn đấu trong suốt quá trình sự nghiệp của mình.

Trong các bài sau, tôi sẽ nói rõ hơn về những đặc điểm này và bạn cần chuẩn bị cho mình những gì vào bệ phóng cho mục tiêu CPO cấp 3.

Nguyễn Dũng - Quantri.Vn

Read More

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận - HR

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , chăm sóc khách hàng... Hiện tại khá nhiều công ty chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân viên đang đảm nhận, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chính xác không ?

Một công ty muốn giữ chân nhân viên lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công việc thông qua các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì công ty nên phân tích công việc đưa ra bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc,  từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công việc hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân viên đó đảm trách. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho nhân viên, bộ phận công ty:

Bước 01: xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang đảm trách, dựa vào bảng mô tả công việc sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.

Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của ứng viên hiện tại với chỉ tiêu mà công ty mong muốn
Chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên thể hiện hết mình.

Bước 03: Xem xét hiệu suất làm việc của ứng viên so với những bộ phận, nhân viên còn lại của công ty. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với nhân viên hiện tại nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân viên hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của nhân viên công ty.
- Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của công ty => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.

Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện nay, mong giúp ích được phần nào cho các bạn khi đánh giá nhân viên đưa ra chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.

- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
+Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
+ % Thị phần công ty nắm giữ.
+ Mở rộng kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho nhân viên bán hàng online)

- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế: 
+ Số lượng sản phẩm hoàn thành.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo hấp dẫn.
+ Các hỗ trợ thúc đẩy marketing, R& D

- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn thành theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Đây là những chỉ tiêu thông thường của nhân viên kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các công ty, hy vọng phần nào giúp các bạn có cách nhìn nhận đánh giá đúng hơn về chỉ tiêu công việc của bộ phận mình.

P5Media

Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Các nhà   quản trị nguồn nhân lực   có thể tuyển người ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài. Quyết định   tìm kiếm   ở thị trường nào phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1.Chính sách cán bộ của tổ chức

2.Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong

3.Hạn chế về thời gian

4.Hạn chế về chi phí

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên từ nguồn bên ngoài:

+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

1.Các điều kiện của thị trường nhân công ( tình hình cung cầu nhân công )

Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được đánh giá bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó. Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (nghĩa là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là "thừa” và như vậy việc   tuyển dụng   sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (nghĩa là cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là " thiếu” và việc   tuyển dụng   sẽ khó khăn hơn .

2.Luật lao động của nhà nước

3.Luật của các tổ chức công đoàn

4.Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

+ Các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức:

1.Bản sắc và giá trị của tổ chức

Quan điểm của các nhà quản lý về   nhân sự   sẽ ảnh hưởng tới khả năng thu hút nguồn nhân sự.

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như một "chi phí”, họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như "tài sản” thì việc   đào tạo   và phát triển có thể sẽ được thực hiện. Và vì vậy các nhà quản lý có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.

Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của công ty …

2.Các chính sách nhân lực của tổ chức có liên quan tới :

&Middot;Chính sách tiền   lương   , tiền thưởng

&Middot;Điều kiện lao động

&Middot;Cơ hội thăng tiến và đào tạo , phát triển nghề nghiệp

&Middot;Tính chất ổn định của công việc , nghành nghề , tính hấp dẫn của lĩnh vực sản xuất - kinh doanh

&Middot;Địa điểm làm việc

&Middot;Môi trường làm việc

&Middot;Sư hấp dẫn của công việc ( thị trường nhân lực ưa thích )

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn ứng viên từ bên ngoài:

1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:

Một thực tế là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những người quen biết hay đồng hương.

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này khá cao. Một số công ty thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho công ty.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người thân của họ bị từ chối.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Tuy nhiên tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

2) Nguồn từ nhân viên cũ của công ty

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã rời bỏ công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho công ty.

Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ "đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi người có ý tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của nhân viên để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn.

3) Nguồn ứng viên do quảng cáo

Quảng cáo trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng người thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ cơ quan tìm người, mô tả công việc, những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc quảng cáo trên báo có thể áp dụng cho mọi thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo.

Quảng cáo thông qua các hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ như radio, tivi , bảng quảng cáo) thường ít được tiến hành, trước hết vì giá thành của những loại quảng cáo này thường được coi là cao hơn hiệu quả .

Hạn chế:

-Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.

-Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.

4) Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt

Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những sự kiện đặc biệt như thông qua "hội chợ nghề nghiệp”.

Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.

5) Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.

Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:

-Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao.

-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.

-Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của công ty.

Hạn chế:

-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.

-Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi.

6) Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.

Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

7) Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng .

Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:

-Tổ chức không có bộ phận   quản trị nhân sự   riêng.

-Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.

-Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.

Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc. Và lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn đề cần xem xét đó là:

- Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.

- Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự.

- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

P5media.Vn

Read More