Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương ? - Hr Blog

Tại sao phải xây dựng cơ chế trả   lương   ?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến… Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.

Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương ?
  Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và khu vực:
  Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của pháp luật:
  Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc…

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty:
  Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có ?

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
  Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương:
  Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương thời gian hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương thời gian (cứng) là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc, ngày công làm việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và ý kiến của người lao động:
  Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp:
  Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao ?

Các bước xây dựng Quy chế trả lương
  Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:
  Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm.
  Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.
  Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách
  Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như: Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.
  Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động
  Với mỗi loại tính chất lao động, bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.
  Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.
  Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 – 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.
  Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…
  Bước 6: Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lương
  Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.

Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu.
  Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty.
  Sau khi áp dụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Nguồn: quantrinhansu-online.Com

Muốn trúng tuyển ngân hàng phải xinh như hoa hậu

(VTC News) – Trong quý 3, nhiều ngân hàng chỉ tuyển nam trong khi một số ngân hàng khác lại đặt tiêu chuẩn đẹp 'như hoa hậu' cho ứng cử viên nữ.

Ngân hàng chuộng nam

Trong quý 2, số lượng nhân sự tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Tuy nhiên, mới đầu tháng 8, một số ngân hàng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông báo đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân viên nam hơn nữ.

Nổi bật nhất là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ồ ạt đăng quảng cáo việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc. Sacombank đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015.

Nhắm thu hút sự quan tâm của ứng cử viên, Sacombank khẳng định luôn xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá đồng thời là yếu tố quan trọng làm nên thành công và sự phát triển bền vững.



Tuy nhiên, điểm đáng lưu ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, ngân hàng cho biết ưu tiên ứng viên nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, ứng viên cần có chiều cao trên 165cm.

Đầu quý 2, ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank) gây chú ý khi là ngân hàng có nhu cầu nhân sự lớn nhất. Vietinbank tuyển dụng 381 người cho 80 chi nhánh. Lượng nhân sự này được “hạch toán” trong quý 2.

Tuy nhiên, tại thời điểm này, cơ hội cho các ứng viên không còn nhiều vì đa số các vị trí đều đã hoàn thành các phần thi trong tháng 8. Mới đây, Vietinbank vừa có đăng tuyển mới cho vị trí Chuyên viên Quản lý Tài sản Nợ - Tài sản. Với vị trí này, Vietinbank ghi rõ ưu tiên nam giới.

Cũng tham gia “cuộc đua” tuyển dụng trong quý 3 với hàng loạt vị trí như Giám đốc phòng giao dịch, Phó trưởng phòng Khách hàng, Chuyên viên Hỗ trợ ALCO, Chuyên viên Lưu trữ,… ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển (BIDV) không quá chuộng nam giới như Sacombank.

Tuy nhiên, với vị trí Chuyên viên Pháp lý đối ngoại, BIDV ghi rõ “Ưu tiên nam giới”. Khác với Sacombank, sự ưu tiên của BIDV được đo đếm rõ ràng. Theo đó, điểm trung bình chung các năm học của ứng viên nam chỉ từ 6,5 trở lên. Trong khi đó, ứng viên nữ phải đạt 7,0 trở lên.

Trong đợt tuyển dụng diễn ra đầu tháng 7, Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đăng tin tuyển dụng 1 kỹ sư tin học. Đây là ngành nghề cả nam và nữ đều có thể thành thạo nhưng Vietcombank vẫn ưu tiên nam giới.

Tại chi nhánh Vietcombank Đăklăk, Vietcombak có nhu cầu nhân sự tín dụng. Tuy nhiên, dù có 3 chỉ tiêu nhưng Vietcombank vẫn chỉ tuyển nam.

Nữ cần đẹp như hoa hậu

Mặc dù các ngân hàng ưu tiên ứng cử viên nam nhưng điều đó không có nghĩa các ứng cử viên nữ hết “cửa” làm việc tại ngân hàng. Nhiều ngân hàng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng viên nữ với các điều kiện ngoại hình khắt khe.

Vietcombank là một trong những đơn vị thường xuyên “đòi” nhân viên nữ phải đẹp như hoa hậu. Trong đợt tuyển dụng quý 3 này, không khó khăn để tìm kiếm các vị trí yêu cầu nữ phải có ngoại hình hấp dẫn dù ứng viên ở vị trí không tiếp xúc nhiều với khách hàng.

Ví dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có kiến thức về hệ thống và bảo mật Công nghệ thông tin, ứng viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm trở lên. Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng ứng viên nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan tâm cho các ứng viên xinh đẹp khi yêu cầu ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, tỉnh Đồng Nai, MBB tuyển nhân viên tư vấn sàn, khách hàng doanh nghiệp. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, ứng viên phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao dịch viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của ứng viên nhỉnh hơn một chút so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các ứng viên phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Thanh Hà

Read More

Mô hình 8C trong tuyển dụng

Chắc các bạn cũng biết, có nhiều tài liệu và chương trình đào tạo hướng dẫn khung đánh giá ứng viên trong tuyển dụng. Khi áp dụng trong thực tế, các mô hình đánh giá ứng viên thường quá phức tạp hoặc quá đơn giản. Nhu cầu có một khung đánh giá ứng viên hiệu quả , dễ nhớ và dễ dàng áp dụng rất cần thiết trong cộng đồng chuyên viên tuyển dụng và head hunter.

Mô hình 8C trong tuyển dụng nhằm đảm bảo ứng viên phù hợp nhất được lựa chọn trong quá trình. Mục tiêu của 8C để đảm bảo 1C – Contribution hiệu quả nhất khi ứng viên trở thành nhân viên của công ty. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu mô hình 1C bản quyền của VIM



Compensation- Cost : Chữ C đầu tiên phản ánh chúng ta – công ty sẽ trả giá bao nhiêu để có thể nhận người ứng viên làm việc tại công ty. Chữ Cost thể hiện các chi phí để có thể đưa ứng viên vào làm việc tức thời. Các chi phí này rất hay xẩy ra với ứng viên bậc cao ví dụ tháng 11 chúng ta cần tuyển chuyên viên kỹ thuật. Công ty có khi cần phải trả nguyên lương thưởng tết để ứng viên có thể sang làm việc ngay trước tết âm lịch tại công ty. Ngược lại Compensation phản ánh mức lương mà công ty trả cho nhân viên trong dài hạn tại công ty. Chữ C đầu tiên rất quan trọng để kiểm tra ứng viên và mức chi phí lương công ty có thể trả cho vị trí này.

Contribution- Đóng góp: Chữ C thứ hai thể hiện kinh nghiệm của ứng viên đã thực hiện thành công các đóng góp tại các vị trí trước đây. Các chuyên viên tuyển dụng cũng rất thông thuộc thông qua kỹ thuật phỏng vấn STAR.

Capabilities – Năng lực: Chữ C thứ ba đã quá quen thuộc với các chuyên viên tuyển dụng. Đó chính là năng lực thực hiện công việc của ứng viên. Khả năng đáp ứng yêu cầu đòi hỏi trong công việc.

Characteristics- Tính cách: Chữ C thứ tu cũng rất quen với các chuyên viên tuyển dụng. Chữ C thứ ba phản ánh sự phù hợp của ứng viên với môi trường làm việc, khả năng thích ứng với cấp quản lý và các đồng nghiệp trong công ty. Các yếu tố mềm đảm bảo ứng viên phù hợp với môi trường làm việc tại công ty

Commitment- Cam kết: Ứng viên cần phải thể hiện cam kết lâu dài và gắn bó với công ty. Chúng ta không thể tuyển dụng một siêu sao nhưng họ không thể hiện gắn bó với công ty. Các gắn bó với công ty còn thể hiện qua việc ứng viên hòa nhập và chấp nhận văn hóa trong công ty.

Career Development – Phương hướng phát triển nghề nghiệp: Các ứng viên cần có lộ trình phát triển nghề nghiệp phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Một chuyên viên bán hàng tốt nhưng có tham vọng trở thành trưởng phòng bán hàng có thể không phù hợp khi công ty không có vị trí này cho chuyên viên trong dài hạn. Ngược lại một ứng viên không có tham vọng phát triển nghề nghiệp cũng sẽ không phù hợp trong định hướng lâu dài của công ty.

Connection – Liên kết: Đây chính là điểm quan trọng nhất quyết định thay đổi cách nhìn nhận ứng viên trong thế kỷ 21. Trong thế kỷ 21 khi các yêu cầu kinh doanh thay đổi nhanh và bất ngờ, công ty yêu cầu các nhân viên có những kỹ năng, năng lực hoặc chuyên môn rất sâu nhưng lại đòi hỏi khả năng thay đổi hoặc sử dụng những kỹ năng, năng lực hoàn toàn mới. Điều này đòi hỏi các ứng viên phải có mối liên kết tốt để tận dụng nguồn lực từ network hệ thống của mình. Ví dụ một chuyên viên tuyển dụng A có kinh nghiệm kém hơn chuyên viên tuyển dụng B nhưng anh A có một network riêng của mình để có thể có ngay hơn 1000 hồ sơ cho vị trí kỹ thuật công ty cần. Cũng tương tự như vậy, một anh chuyên viên C về đào tạo không có nhiều kinh nghiệm bằng chuyên viên D, nhưng qua hệ thống network của anh C , anh có thể đưa ngay 20 bài giảng chi tiết vào trong công ty. Nói một cách khác, nếu như công ty thật sự quan tâm về giá trị của mạng lưới, công ty có thể sử dụng nguồn lực của toàn bộ mạng lưới của ứng viên thay vì chỉ sử dụng kinh nghiệm, năng lực của ứng viên – (tham khảo bài viết Cá Nhân Cạnh Tranh Thông Qua Mạng Lưới)

Conveniences – Thuận tiện: Sự thuận tiện luôn luôn là những con số cộng Plus để đảm bảo rằng ứng viên có làm việc tốt và lâu dài trong công ty hay không. Sự thuận tiện bắt nguồn từ điều kiện kinh tế gia đình, nơi ở, quan niệm trong cuộc sống các yếu tố khác. Tác giả đã từng tuyển dụng một trưởng phòng rất tốt và gắn kết trong công tác. Nhưng sau một năm đi xa 16 Km tới công ty thì trưởng phòng cũng phải xin nghỉ để chuyển về một công ty khác có điều kiện kém hơn nhưng gần nhà. Ứng viên không có áp lực về kinh tế trong gia đình sẽ có khả năng quan tâm tới đào tạo, cân bằng trong công việc, môi trường làm việc nhiều hơn là ứng viên bị áp lực về kinh tế trong gia đình. Một lưu ý cho chuyên viên tuyển dụng về các câu hỏi thuận tiện. Khi chúng ta sử dụng yếu tố thuận tiện chúng ta đã vi phạm về công bằng trong tuyển dụng. Vì yếu tố thuận tiện này không tác động trực tiếp tới hiệu quả công việc của ứng viên. Các chuyên viên tuyển dụng cần phải khéo léo hỏi và nắm các thông tin liên quan.
Mô hình 8 C áp dụng trong thực tế rất đơn giản và hiệu quả. Các chuyên viên tuyển dụng có thể triển khai mô hình 8 C như công cụ duy nhất trong quá trình phỏng vấn và tuyển dụng cùng với các trưởng phòng quản lý trực tiếp. Thông qua mô hình 8 C, các chuyên viên tuyển dụng có thể xác định hình mẫu ứng viên phù hợp nhất thông qua triển khai ba cấp bậc cao, trung bình, thấp cho từng C trong 8C.

Theo tailieunhansu.com

Read More

bảo hiểm nhân sự

Tìm kiếm và giữ chân nhân sự lành nghề luôn là bài toán đau đầu với các DN bảo hiểm - Ảnh: Hoài Nam

(ĐTCK-online) Mặc dù hầu hết công ty bảo hiểm đều đang ăn nên làm ra trong sự khởi sắc chung của nền kinh tế, nhưng từ đầu năm đến nay, nhân sự bảo hiểm vẫn có sự dịch chuyển mạnh.

 Điểm qua những công ty bảo hiểm lớn, đặc biệt trong khối nhân thọ, lực lượng lao động có sự thay đổi khá nhanh. Không chỉ tại những công ty đã có mặt ở Việt Nam khá lâu như Prudential, AIA Việt Nam, nhân sự của những “chiến binh” mới góp mặt như Korea Life hay Liberty cũng đã có một số xáo động nhất định. Thậm chí, những công ty có những chính sách giữ người khá tốt như Manulife - nổi tiếng tập trung vào việc phát triển nhân lực từ nội bộ, hay ACE Life với những quyết tâm tạo ra môi trường làm việc mới với những yếu tố: công ty Việt, nhân lực Việt và văn hóa Việt, chỉ có duy nhất vốn là của Mỹ..., giờ cũng phải đối mặt với sự thay đổi cơ cấu lao động.

Nhân sựbảo hiểm đang được ví như “mùa thu thay lá”- mỗi mùa qua đi lại thấy những chiếc lá mới và cũng có thể là những “chiếc lá cũ” từ “cây” khác bay qua. Thực tế, đề tài nhân sự lúc nào cũng nóng, vì thuyên chuyển, nhảy việc là chuyện muôn thủa ở các ngành, các DN, chứ không chỉ riêng ngành bảo hiểm. Trên thực tế, chỉ có 3 lý do chính dẫn đến việc luân chuyển nhân sự: vì không hợp với môi trường công việc hiện tại, vì thu nhập cao hơn và vì cơ hội thăng tiến. Nhân sự bảo hiểm cũng không nằm ngoài quy luật này, nhưng vì là một thị trường còn khá mới tại Việt Nam, nên nhân sự lành nghề trong ngành bảo hiểm cũng khá hiếm và tất nhiên sự vào cuộc của Generali - một công ty bảo hiểm mới của Ý (và trong năm 2010 có thể sẽ có thêm vài công ty nữa) cũng là một cơ hội mới cho những người muốn thay đổi chỗ ngồi đã quá lâu tại các công ty cũ. Và mỗi sự xuất hiện thêm một “chiến binh” mới trên thị trường bảo hiểm lại khiến lãnh đạo những công ty bảo hiểm khác thêm đau đầu.

Một chuyên gia trong ngành bảo hiểm và cũng là người đã có thâm niên nhảy việc tại khá nhiều công ty bảo hiểm từ phi nhân thọ sang nhân thọ chia sẻ, đánh giá về chuyện chuyển dịch nhân sự thì trong cả phi nhân thọ và nhân thọ đều có, bởi vì cách nhanh nhất để bắt đầu khởi sự một công ty bảo hiểm là tuyển nhân sự của công ty khác. Đối với kinh nghiệm đã trải qua những lần chuyển công ty, vị này cho rằng, lương, thưởng là yếu tố quan trọng khiến người lao động ra đi, nhưng đó không phải là yếu tố quyết định.

“Một môi trường làm việc, một công việc phù hợp với chuyên môn và sự đồng nhất quan điểm giữa đội ngũ lãnh đạo mới là những yếu tố quan trọng để giữ chân nhân sự”, vị chuyên gia này nói.

Tuy nhiên, sự dịch chuyển nhân sự trong ngành bảo hiểm thời điểm hiện tại có vẻ hơi khác so với sự dịch chuyển hồi cuối năm 2009 - thời điểm sự chuyển dịch nhân sự quản lý kinh doanh diễn ra mạnh mẽ. Còn hiện tại, nhiều công ty bảo hiểm, đặc biệt là trong khối bảo hiểm nhân thọ, lại đang chứng kiến sự thay đổi “chóng mặt” của nhân sự marketing và PR. Đặc biệt, tại một công ty bảo hiểm nhân thọ đã có mặt ở Việt Nam hơn 10 năm, từ đầu năm đến nay đã có ít nhất 5 nhân sự thuộc khối này ra đi.

Nhân sự cấp cao, nếu được hiểu là đã có ít nhất 5 năm kinh nghiệm, thì trong ngành bảo hiểm nhân thọ là khá khó kiếm, bởi thị trường bảo hiểm Việt Nam cũng chỉ mới bắt đầu mở cửa được 10 năm. Thực tế, tuyển dụng nhân sự từ lĩnh vực khác để vào làm cho các công ty bảo hiểm không phải quá khó, nhưng hầu hết công ty bảo hiểm đều muốn tuyển dụng người đã từng làm trong lĩnh vực bảo hiểm và nếu từ đội ngũ đại lý hay đại diện kinh doanh đi lên thì tốt nhất. Nhưng theo một con số thống kê, có đến khoảng 80% đại lý bảo hiểm nghỉ việc trong vòng 12 tháng đầu tiên bước chân vào nghề bảo hiểm. Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cho đến nay luôn luôn có nhu cầu tuyển dụng đại lý mới để phát triển kinh doanh và thay thế các đại lý nghỉ việc. Đặc biệt, đối với nhân sự lành nghề thì cho đến thời điểm này, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ vẫn luôn thiếu ở các mảng định phí, marketing, phát triển sản phẩm và quản lý kinh doanh.

Vấn đề thiếu hụt nhân sự cũng đã gây không ít khó khăn cho các công ty bảo hiểm trong chiến lược mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình. Trưởng phòng maketing của một công ty bảo hiểm nhân thọ tại TP. HCM than thở với ĐTCK rằng, nhân sự phòng này chuyển dịch nhiều trong khi tuyển dụng không kịp, khiến công việc chất đống lên vai những nhân viên còn lại. Vì thế, ai cũng phải làm việc dưới một sức ép rất lớn.

Để hỗ trợ các công ty bảo hiểm về nguồn nhân lực, mới đây, Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam cũng đã phối hợp với Học viện Tài chính mở khóa đào tạo văn bằng 2 cử nhân bảo hiểm… Tuy nhiên, cái thiếu nhất hiện không phải là những nhân viên còn non kinh nghiệm mà là lực lượng lãnh đạo các công ty bảo hiểm. Để tìm kiếm và giữ chân được phân khúc nhân sự này, đối với các DN bảo hiểm, vẫn là một bài toán đau đầu.

Read More

Những sai lầm cần tránh khi sử dụng nhân sự ở các doanh nghiệp nhỏ

(HR) Các doanh nghiệp nhỏ thường gặp những thiếu sót hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là:

- Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến hợp đồng thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.
- Thiếu bản mô tả công việc và trách nhiệm cho từng vị trí.
- Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự thiên vị với cá nhân hoặc một nhóm nhân viên.
- Không có biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Chần chừ mỗi khi có trường hợp buộc phải sa thải.

Dưới đây là một số giải pháp để khắc phục.

Có chính sách, quy định và quy trình làm việc

Trừ phi quy mô quá nhỏ, chỉ có vài người thân quen cùng làm việc, một công ty có năm nhân viên trở lên đã cần thiết lập chính sách, quy định và quy trình làm việc. Nội dung có thể bao gồm giờ làm việc, số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ đặc biệt nếu bệnh cần điều trị lâu dài, chế độ du lịch hàng năm, vi phạm dẫn đến buộc thôi việc…

Thật ra, nhiều nhân viên sẵn sàng làm việc tại các công ty nhỏ để được học hỏi kinh nghiệm, làm việc tự do và linh động trong một môi trường ít cạnh tranh và thân thiện hơn so với các công ty lớn. Việc đưa chính sách, và quy định vào văn bản sẽ đưa mọi việc vào quy củ, giúp nhân viên không còn phải thắc mắc, dò hỏi lẫn nhau về quyền lợi, mà sẽ yên tâm làm việc lâu dài hơn.

Có bản mô tả công việc và trách nhiệm

Bản mô tả trách nhiệm công việc đi kèm mỗi chức danh là căn cứ giúp công ty trả lương dựa theo mức tương ứng trên thị trường, đồng thời đánh giá được nhân viên có làm tròn nghĩa vụ hay không khi xét tăng lương, khen thưởng. Đây là phương tiện giúp ban giám đốc đánh giá được hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên.

Tính nhất quán cao

Phải duy trì sự thống nhất giữa hành động với nội quy, tuyệt đối không phân biệt đối xử giữa các nhân viên để tránh tâm lý tỵ hiềm trong nội bộ. Các nhà quản trị phải thể hiện sự ưu ái mọi nhân viên dưới quyền như nhau để tạo một khối đồng thuận chung.

Đánh giá hiệu quả làm việc

Công ty có thể thiết lập bản đánh giá nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 điểm là xuất sắc, 1 là điểm kém). Điểm được cho căn cứ vào thái độ và hiệu quả làm việc của họ. Đi kèm với điểm số là những lý do cụ thể được ghi nhận. Nếu lý do nghiêm trọng có thể dẫn đến quyết định sa thải thì cần phải có chữ ký của nhân viên.

Công ty cũng cần phân biệt giữa thái độ cố hữu và thái độ do hoàn cảnh để giúp đỡ nhân viên mình. Ví dụ người bị điểm số 2 được ghi chú “Đi trễ, áo quần xốc xếch, có vẻ buồn” thì sẽ được nhà quản trị nhân sự tìm hiểu hoàn cảnh riêng để giúp đỡ. Còn nếu người bị 2 điểm có ghi chú “Đi trễ, vừa đi vừa nhởn nhơ hút thuốc” thì chắc chắn sẽ bị nhắc nhở.

Không chần chừ khi sa thải

Tất nhiên, không công ty nào muốn trường hợp này xảy ra, nhưng vẫn có lúc buộc phải ra quyết định sa thải một nhân viên nào đó thì cần dứt khoát hành động ngay để tránh ảnh hưởng xấu đến công ty. Quy trình chuẩn nên tiến hành là: gửi văn bản cảnh cáo, họp kiểm điểm, thử thách, tạm đình chỉ và sa thải. Tuy nhiên, tùy vào hợp đồng lao động đã ký giữa công ty và người lao động, có thể cho ngừng việc ngay nếu một nhân viên vi phạm hoặc không hoàn thành trách nhiệm.

Cho dù công ty có nhân viên giỏi chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng, nhưng nếu người đó kiêu ngạo, thường xuyên phá vỡ nội quy công ty, làm gương xấu cho mọi người thì việc sa thải anh ta là cần thiết, cho dù có khó khăn hay tiếc rẻ vì có vậy mới duy trì được sự ổn định trong nội bộ công ty.

Theo tailieunhansu.com

Read More

Đột biến nhân sự bất động sản - Hr views

Đột biến nhân sự bất động sản

Không chỉ có đội ngũ môi giới mà ngay cả nhân sự cấp quản lý của các công ty bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự dịch chuyển nhân sự từ các công ty cũ sang các đơn vị mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, nhân sự hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, Công ty bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân viên, hiện có 800 người lao động. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, nhân sự ở nhóm quản lý cấp cao (đội ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản trị) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do doanh nghiệp cùng lúc triển khai hàng loạt các dự án nhà ở thương mại rải đều khắp Sài Gòn.

Tương tự, Công ty Thăng Long Real cũng tăng 100% nhân viên so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân sự tính đến tháng 9/2014. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp này nhân sự tăng mạnh chủ yếu tập trung vào đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các công ty vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã công bố có hơn 300 nhân sự và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi đội ngũ nhân viên kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hiện nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao dịch tăng cao, đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty Hưng Thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân viên kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện Công ty Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước tức là giai đoạn địa ốc đóng băng, doanh nghiệp duy trì 200 nhân viên trong hệ thống. Tuy nhiên, đến tháng 9/2014 đội ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự kiến cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Nguyên nhân bùng nổ nhân sự theo lãnh đạo Công ty Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ bắt đầu có nhiều giao dịch thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về cơ hội phục hồi của thị trường khiến đội ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời gian thị trường khó khăn cũng là cơ hội sàng lọc mạnh mẽ đội ngũ môi giới, do đó hiện nay sự gia tăng nhân sự trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này đánh giá.

Tuy nhân sự ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ đội ngũ môi giới và nhân sự cấp cao từ công ty nhỏ sang công ty có quy mô lớn hơn.

Tổng giám đốc Công ty tư vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam đánh giá: "Đúng là nhân sự ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng nhân viên mới không nhiều, chủ yếu chuyển dịch từ đơn vị này qua đơn vị khác".

Ông Nam lấy ví dụ, nhân sự của các công ty có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn phù hợp với xu thế chung đang dần dịch chuyển về các công ty mới nổi như Hưng Thịnh, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng nhân sự, theo chuyên gia này, đội ngũ lãnh đạo các công ty địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ am hiểu thị trường, kỹ năng khai thác khách hàng, marketing, quản trị nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng nhân viên của các công ty bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Trao đổi với VnExpress, Giám đốc sàn giao dịch bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tích: "Sự gia tăng nhân sự ngành địa ốc là tín hiệu tích cực. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ồ ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giải thích, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ thúc đẩy nhân sự ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản bắt đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Ngoài ra, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng điểm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu dùng cuối cùng, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là nhân tố kích thích đội ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ tạm lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân sự còn cho thấy các doanh nghiệp bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tin trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Những sai lầm cần tránh khi sử dụng   nhân sự   đối với doanh nghiệp nhỏ

Các doanh nghiệp nhỏ thường gặp những thiếu sót hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là:

- Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến
 hợp đồng thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.
- Thiếu bản mô tả công việc và trách nhiệm cho từng vị trí.
- Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự thiên vị với cá nhân hoặc một nhóm nhân viên.
- Không có biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Chần chừ mỗi khi có trường hợp buộc phải sa thải.

Dưới đây là một số giải pháp để khắc phục.

Có chính sách, quy định và quy trình làm việc

Trừ phi quy mô quá nhỏ, chỉ có vài người thân quen cùng làm việc, một công ty có năm nhân viên trở lên đã cần thiết lập chính sách, quy định và quy trình làm việc. Nội dung có thể bao gồm giờ làm việc, số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ đặc biệt nếu bệnh cần điều trị lâu dài, chế độ du lịch hàng năm, vi phạm dẫn đến buộc thôi việc…

Thật ra, nhiều nhân viên sẵn sàng làm việc tại các công ty nhỏ để được học hỏi kinh nghiệm, làm việc tự do và linh động trong một môi trường ít cạnh tranh và thân thiện hơn so với các công ty lớn. Việc đưa chính sách, và quy định vào văn bản sẽ đưa mọi việc vào quy củ, giúp nhân viên không còn phải thắc mắc, dò hỏi lẫn nhau về quyền lợi, mà sẽ yên tâm làm việc lâu dài hơn.

Có bản mô tả công việc và trách nhiệm

Bản mô tả trách nhiệm công việc đi kèm mỗi chức danh là căn cứ giúp công ty trả   lương   dựa theo mức tương ứng trên thị trường, đồng thời đánh giá được nhân viên có làm tròn nghĩa vụ hay không khi xét tăng lương, khen thưởng. Đây là phương tiện giúp ban giám đốc đánh giá được hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên.

Tính nhất quán cao

Phải duy trì sự thống nhất giữa hành động với nội quy, tuyệt đối không phân biệt đối xử giữa các nhân viên để tránh tâm lý tỵ hiềm trong nội bộ. Các nhà quản trị phải thể hiện sự ưu ái mọi nhân viên dưới quyền như nhau để tạo một khối đồng thuận chung.

Đánh giá hiệu quả làm việc

Công ty có thể thiết lập bản đánh giá nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 điểm là xuất sắc, 1 là điểm kém). Điểm được cho căn cứ vào thái độ và hiệu quả làm việc của họ. Đi kèm với điểm số là những lý do cụ thể được ghi nhận. Nếu lý do nghiêm trọng có thể dẫn đến quyết định sa thải thì cần phải có chữ ký của nhân viên.

Công ty cũng cần phân biệt giữa thái độ cố hữu và thái độ do hoàn cảnh để giúp đỡ nhân viên mình. Ví dụ người bị điểm số 2 được ghi chú “Đi trễ, áo quần xốc xếch, có vẻ buồn” thì sẽ được nhà   quản trị nhân sự   tìm hiểu hoàn cảnh riêng để giúp đỡ. Còn nếu người bị 2 điểm có ghi chú “Đi trễ, vừa đi vừa nhởn nhơ hút thuốc” thì chắc chắn sẽ bị nhắc nhở.

Không chần chừ khi sa thải

Tất nhiên, không công ty nào muốn trường hợp này xảy ra, nhưng vẫn có lúc buộc phải ra quyết định sa thải một nhân viên nào đó thì cần dứt khoát hành động ngay để tránh ảnh hưởng xấu đến công ty. Quy trình chuẩn nên tiến hành là: gửi văn bản cảnh cáo, họp kiểm điểm, thử thách, tạm đình chỉ và sa thải. Tuy nhiên, tùy vào hợp đồng lao động đã ký giữa công ty và người lao động, có thể cho ngừng việc ngay nếu một nhân viên vi phạm hoặc không hoàn thành trách nhiệm.

Cho dù công ty có nhân viên giỏi chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng, nhưng nếu người đó kiêu ngạo, thường xuyên phá vỡ nội quy công ty, làm gương xấu cho mọi người thì việc sa thải anh ta là cần thiết, cho dù có khó khăn hay tiếc rẻ vì có vậy mới duy trì được sự ổn định trong nội bộ công ty.

Quantri.Vn

Read More

Nên Thưởng Thế Nào?

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Một nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân viên khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi đào tạo lại?



- Đánh giá, xếp loại…

Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá. 

Phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể.

Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình. 

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính lương, thưởng. Các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý. 

Chẳng hạn, nếu nhân viên chỉ được “chấm điểm” dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản lý và đào tạo nhân viên”.

Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá nhân viên thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân viên còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…

Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.

- Và khen thưởng

Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức…

Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách hàng…

Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.

Theo tailieunhansu.com

Read More

Trắc nghiệm khả năng lãnh đạo của bạn.

Bạn có hội đủ những phẩm chất để bước lên những vị trí đứng đầu trong một tổ chức? Bạn có được những kỹ năng quản lý mà các nhà tuyển dụng đang tìm kiếm? Tài năng của bạn thích hợp với vai trò là một thành viên của nhóm hay chính là một nhà lãnh đạo? Bài trắc nghiệm dưới đây sẽ giúp bạn tìm thấy câu trả lời.

1. Địa vị có quan trọng đối với bạn không?

a) Rất quan trọng. Tôi thích cái cảm giác đang ở trên nấc thang cao nhất.
b) Khá quan trọng, vì tôi muốn trở thành nhân vật trung tâm trong một đám đông.
c) Chất lượng của các quan hệ quan trọng hơn là chuyện mỗi người chúng ta đang ở đâu trong các mối quan hệ đó.
d) Không quan trọng lắm. Tôi chỉ muốn có một công việc bình thường.

2. Thời thơ ấu, bạn đánh giá ai là người có vị trí cao nhất trong một tập thể?

a) Nhà lãnh đạo, vì ai cũng sợ người này.
b) Người khôi hài, vì người ấy thường được mọi người yêu mến.
c) Người có suy nghĩ, vì ai cũng lắng nghe ý kiến của người ấy.
d) Người tham lam, vì ai cũng chú ý đến kẻ này.

3. Ở nơi làm việc, bạn có thường đưa ra những ý tưởng và đề xuất mới không?

a) Luôn luôn để mọi người biết được những điều mới mẻ mà mình đang suy nghĩ.
b) Khá thường xuyên, nếu điều đó không làm ai lo lắng.
c) Thường xuyên, nhưng cũng ngại va chạm với ý kiến khác.
d) Hiếm hoi, vì lỡ nêu ra một ý kiến sai.

4. Nếu một đồng nghiệp vừa bị phê bình vì viết một bản báo cáo quá tệ, bạn sẽ:

a) Nói với anh ta tại sao anh ta nên làm tốt hơn.
b) Mời anh ta nói chuyện riêng sau giờ làm việc.
c) Đề nghị lần sau đọc bài báo cáo của anh ta trước để xem có giúp cải thiện được gì không?
d) Tránh né anh ta vì đã có quá nhiều thứ phải lo rồi.

5. Nhận được một phản hồi tiêu cực, bạn sẽ phản ứng ra sao?

a) Tỏ ra giận dữ và lo tự vệ.
b) Lắng nghe kỹ nhưng bỏ đi với cảm giác thất vọng.
c) Suy nghĩ xem có thể thay đổi điều gì để cải thiện.
d) Thở ra và nghĩ rằng tôi là người như vậy.

6. Chỉ số của trí tuệ xúc cảm (EQ) có quan trọng đối với bạn không?

a) Chẳng có ý nghĩa gì, vì đó là một khái niệm mang tính “thời trang” trong quản lý và nó sẽ nhanh chóng bị mai một mà thôi.
b) Đó là chuyện có thể đem ra giải trí vào lúc rảnh rỗi.
c) Đó là một cách để bày tỏ sự đồng cảm với đồng nghiệp khác.
d) Cần phải biết về khái niệm này để tìm hiểu tâm trạng của sếp.

7. Đứng trước một vấn đề cần giải quyết, bạn sẽ làm gì?

a) Đưa ra một giải pháp và tin rằng đó là giải pháp đúng nhất.
b) Đưa ra một số giải pháp và tham khảo suy nghĩ của những người khác.
c) Cùng suy nghĩ với vài đồng nghiệp.
d) Tìm lời khuyên của sếp.

8. Nếu sếp yêu cầu bạn làm một việc ngoài khả năng của mình, bạn sẽ:

a) Nhiệt tình thực hiện ngay.
b) Cố gắng hết sức để làm điều đó và nói với sếp bỏ qua nếu mọi chuyện diễn ra không như mong đợi.
c) Đồng ý thực hiện, nhưng yêu cầu sếp hướng dẫn và hỗ trợ thêm.
d) Từ chối vì thú nhận rằng không thể làm điều đó.

9. Bạn xem sự giao việc là:

a) Chỉ mất thời gian, tốt nhất là tự làm.
b) Một cách đơn giản để chia sẻ gánh nặng công việc.
c) Một cách hiệu quả để tạo ra các cơ hội học hỏi cho những người khác.
d) Điều mà luôn phải nhận chứ chẳng bao giờ giao được cho ai.

10. Sự thay đổi đối với bạn là:

a) Điều có thể kiểm soát được.
b) Cơ hội mà bất cứ điều gì cũng có thể xảy ra.
c) Cơ hội để tiến bộ.
d) Điều mà ta phải đi theo.

Kết quả:

- Nếu có nhiều câu trả lời a: Bạn là người có thiên hướng làm lãnh đạo từ khi mới sinh ra và chỉ chờ cho cơ hội đến. Bạn là người mạnh mẽ, quyết đoán và độc tài. Bạn tin rằng mọi người xung quanh tôn trọng bạn, nhưng thực tế có thể khác. Bạn có thể bị xem là một nhà lãnh đạo lỗi thời với phong cách kiêu ngạo, thừa tự tin và độc đoán. Bạn nên rộng lượng hơn với những người không có cùng quan điểm với mình và cởi mở hơn với những người có năng lực xung quanh.

- Nếu có nhiều câu trả lời b: Bạn rất có triển vọng để trở thành nhà lãnh đạo. Bạn ủng hộ và lắng nghe người khác, nhìn vấn đề ở nhiều góc độ khác nhau. Bạn luôn đi đầu trong các đề xuất, nhưng chỉ có thể giữ vững vai trò lãnh đạo nếu khắc phục được một sai lầm có thể giết chết sự nghiệp của một nhà lãnh đạo là muốn được tất cả mọi người yêu mến. Nên thẳng thắn đối diện những xung đột với sự nhạy cảm và chân thành, bạn sẽ được mọi người tôn trọng.

- Nếu có nhiều câu trả lời c: Bạn thật sự có khả năng để leo lên những nấc thang cao trong tổ chức vì là người sáng tạo, tự tin và luôn đồng cảm với người khác. Bạn dễ dàng tập hợp sức mạnh của nhóm và lấy việc thúc đẩy tất cả cùng tiến làm niềm vui. Điều quan trọng hơn là bạn có thể giúp các cá nhân phát huy hơn khả năng mà bản thân họ nhận thức được. Đây là những kỹ năng quản lý hiện đại được đa số các doanh nghiệp tìm kiếm.

- Nếu có nhiều câu trả lời d: Chắc hẳn, bạn đã có đủ thông minh để nhận ra một vị trí làm việc phù hợp với mình, chứ không làm lãnh đạo. Bạn thích lắng nghe các ý tưởng hơn là đưa ra các đề xuất, thích thực hiện các quyết định hơn là ra quyết định. Đây không hẳn là một điều xấu.

Một tổ chức sẽ không thể phát triển bền vững nếu ai cũng muốn là người lãnh đạo cả. Bạn luôn là một thành viên trung thành và đáng tin cậy của nhóm. Chỉ khuyên bạn nên nhớ rằng không phải lúc nào làm theo người khác cũng hoàn toàn đúng. Đôi lúc, bạn cũng cần phải lên tiếng và theo cách của mình.

Theo tailieunhansu.com

Read More