Bản tiêu chuẩn công tác - Hr news

Sưu tầm:  tài liệu kinh nghiệm ứng tuyển

Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu cốt yếu đối với nhân viên thực hiện công tác. Hay nói khác đi là bản biểu thị các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp thuận được mà một người cần phải có để hoàn tất một công tác biệt lập nào đó.

Công tác rất đa dạng, nên đề nghị của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các nhân tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:

-Trình độ học vấn

-Trình độ chuyên môn

-Các kỹ năng cấp thiết cho công tác

-Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.

-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.

-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vẳng cầu tiến, tình cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích ứng với tình cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự găng tay hay sức ép công tác …

-Một số các đề xuất đặc biệt khác cấp thiết cho hoàn tất công tác .

Đôi khi trong thực tế người ta có thể biểu hiện bản biểu hiện công việc và tiêu chuẩn công tác trong cùng một bản, tỉ dụ:
BẢN miêu tả công tác VÀ TIÊU CHUẨN công việc

CHỨC DANH công việc: TRƯỞNG CA

·Mục tiêu của vị trí công tác:bảo đảm vận hành các hoạt động sinh sản của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động doanh nghiệp sắp xếp dây chuyền sinh sản và các chức năng quản lý với nhân cách người giám sát.

·Nhiệm vụ của vị trí công tác:

1.Chỉ đạo các hoạt động   nhân sự   trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.

2.Bảo đảm truyền đạt thông báo và giảng giải cho viên chức về các chính sách nhân sự và sản xuất.

3.Quản lý chương trình bảo dưỡng cấp thiết ưng chuẩn việc thu thập các đề xuất bảo dưỡng, lên lịch và biên chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.

4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sinh sản.

5.Thực hành việc đào tạo và   huấn luyện   chương trình an toàn lao động, tăng cường chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.

6.Lên lịch làm việc, phân công người đảm đang cũng như chịu nghĩa vụ giải quyết cho viên chức nghỉ phép.

7.Phụ trách các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông báo liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình đảm nhận.

8.Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sản xuất được đảm đương.

9.Kiểm tra kết quả công việc hàng kỳ của công viên chức mà mình cáng đáng.

10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc tác động đến công việc.

·Đề nghị thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

·Các mối quan hệ báo cáo :

Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân viên kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Song song phối hợp hoạt động với viên chức bảo dưỡng cùng ca

·Đề xuất về trình độ kỹ năng công tác:

-Học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.

-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.

- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có chí ít 2 năm làm việc trong tổ chức.

·Các kỹ năng và kiến thức cần có :

1.Hiểu biết về cơ cấu công ty của doanh nghiệp.

2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.

3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.

4.Có kỹ năng giao thiệp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.

5.Có kỹ năng giám sát viên chức dưới quyền về thời kì, chất lượng sản phẩm…

Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho   tuyển dụng   nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để kiểm tra giá trị công tác là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .

Các phân tách về điều kiện làm việc trong bản trình bày công việc giúp các nhà quản trị cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất cần lao song song bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho viên chức.

P5media.Vn

Read More

Lương căn bản sẽ tăng từ 1/1/2016

Lương cơ bản sẽ tăng từ 1/1/2016

(VTC News) - Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh cho biết từ 1/1/2016 Chính phủ sẽ điều chỉnh mức lương cơ bản cho phù hợp với lộ trình cách tân tiền lương.

Ngày 9/3, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh, Trưởng Ban chỉ đạo quốc gia về canh tân chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội và ưu đãi người có công chủ trì cuộc họp khai triển nhiệm vụ năm 2015 của Ban, tụ tập vào nhiệm vụ cải cách chính sách lương lậu.

Tại cuộc họp, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh nhìn nhận, cách tân lương bổng vẫn còn hạn chế, lương cơ sở chưa đáp ứng được đề xuất tối thiểu của cuộc sống. Cách tân doanh nghiệp sự nghiệp còn chậm, từ đó tạo nguồn cách tân lương thuởng chưa có đột phá.

Theo báo cáo tại cuộc họp, hiện mức lương cơ sở cho cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang được thực hiện từ giữa năm 2013 là 1,150 triệu đồng/tháng, mới chỉ đạt 44,2% so với mức lương tối thiểu bình quân của 4 vùng của khu vực đơn vị (2,6 triệu đồng/tháng) và tính ra mới đạt 35,6% so với mức chi cho nhu cầu tối thiểu (3,23 triệu đồng/tháng).

Thực hành lộ trình tăng lương cơ bản ở các khu vực, thì từ ngày 1/1/2016 Chính phủ sẽ phải điều chỉnh mức lương này.

Theo đó, mức lương tối thiểu vùng đảm bảo thích hợp với điều kiện kinh tế, xã hội, khả năng chi trả của tổ chức và bảo đảm nhu cầu sống tối thiểu của người cần lao và gia đình họ. Đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang thì mức lương mới phải bù được trượt giá và có cải thiện từng bước, phù hợp với tăng trưởng kinh tế.

Để tạo nguồn lực cho cách tân lương thuởng ở khu vực công ty, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh chỉ đạo dứt khoát thực hành theo một lịch trình tăng lương, tiếp tục rà soát các quy định về lương bổng trong doanh nghiệp để sửa đổi,bổ sung cho phù hợp hơn. Ngoài ra các bộ, ngành kiểm soát việc tuyển lao động của tổ chức quốc gia để tránh gia tăng biên chế.

Đối với khối đơn vị sự nghiệp, Phó Thủ tướng nhấn mạnh “phải thực hiện quyết liệt việc đổi mới, tự chủ, tự chịu bổn phận”. Bởi việc tăng cường tự chủ, tự chịu nghĩa vụ của doanh nghiệp sự nghiệp không chỉ tạo thành nguồn tăng lương mà còn nhằm mục đích lớn hơn là nâng cao chất lượng dịch vụ công (như giáo dục, tập huấn, y tế,...).

Phó Thủ tướng cũng giao Bộ Tài chính tính toán cân đối ngân sách thời đoạn 2016- 2020, trong đó, nghiên cứu nguồn để điều chỉnh lương thuởng./.

Giải quyết mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên

hiện tại, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở thành đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn.

Một mối quan hệ công sở điển hình tốn nhiều giấy mực của các nhà tư vấn quản trị nhất, đó là mối quan hệ giữa sếp và viên chức. Nói về mối quan hệ giữa sếp và nhân viên, thì chắc chắn là dù ở độ tuổi nào, trong lĩnh vực nào thì cũng cần có những luật lệ xử sự cố định.



Nguyên tắc vàng để giải quyết mâu thuẫn

Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên trong công sở thường được ví như một... Mối cuộc hôn nhân không hạnh phúc. Việc xảy ra mâu thuẫn về quyền lợi, nghĩa vụ giữa hai phía nhường nhịn như là điều thế tất, luôn luôn xảy ra trong doanh nghiệp. Theo ông Quách kim cương - chuyên gia huấn luyện quản trị đơn vị, thì chúng ta không có cách nào triệt bỏ hoàn toàn mối xung đột này.

Như vậy, then chốt của vấn đề nằm ở chỗ nhà lãnh đạo của tổ chức phải có đủ năng lực quản trị để xử lý những cảnh huống mâu thuẫn này, và kể cả những trường hợp mâu thuẫn giữa nhân viên với viên chức. Trước hết, cần nhận thức rằng, không phải mâu thuẫn và xung đột nào cũng xấu. Bản thân mâu thuẫn cũng có những khía cạnh giá trị tích cực của nó. Tỉ dụ như có một số xung đột giúp cho nhà quản lý và nhân viên nhận ra những quy trình làm việc chưa hợp lý còn tồn tại trong công ty, từ đó tìm giải pháp tháo dỡ gỡ, sáng tạo để cả hai phía đều thấy thoải mái hơn.

Từ đây, chúng ta có những nguyên tắc chung như sau :

1. Biết lắng nghe

Nhà quản lý và lãnh đạo cần biết lắng tai những lý lẽ từ nhân viên của mình. Trong môi trường tổ chức ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho rằng "sếp xoành xoạch đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp mâu thuẫn với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản, tác động không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ của nhân viên. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình không còn nhận được sự cổ vũ, tương trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của viên chức, để lắng tai xem : vì sao ý kiến của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công tác sẽ giúp nhà lãnh đạo sáng suốt hơn khi giải quyết những mâu thuẫn với người dưới quyền.

2. Biết thấu hiểu

Sau khi lắng nghe những quan điểm, những san sẻ của nhân viên - dù là dưới hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà lãnh đạo nên tìm cách phân tích thực chất của mâu thuẫn này, để hiểu đó là loại mâu thuẫn xây dựng hay mâu thuẫn xung động lợi quyền cá nhân. Nhà lãnh đạo nên chủ động tìm hiểu những căn nguyên từ phía viên chức, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành mâu thuẫn này có lợi cho đơn vị hay không?... Đừng ngại ngần chấp nhận những ý kiến mang thuộc tính cách mệnh để đổi thay cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của viên chức, đơn giản là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng!

Hai thao tác này cũng sẽ được thực hiện na ná khi người quản lý đứng ra giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên với viên chức.
Có mâu thuẫn mới có phát triển

Một trong những suy nghĩ đường mòn của nhiều nhà quản lý, người lãnh đạo là người dẫn dắt, và khi đó, quan điểm của họ luôn đúng, luôn quan trọng. Tuy nhiên, bây chừ, môi trường làm việc cạnh tranh tạo ra nhiều mâu thuẫn hơn. Hơn nữa, trong thời buổi thông báo và giáo dục phát triển vũ bão, người đi làm có cơ hội xúc tiếp với nhiều nguồn thông báo, có nhiều chính kiến hơn, có cơ hội phát triển năng lực chuyên môn một cách chóng vánh, thì rõ ràng suy nghĩ trên không còn phù hợp nữa. Phải càng khẳng định điều này khi trong doanh nghiệp, có những "key person" (viên chức quan trọng) có những cách làm việc đột phá, tạo hiệu quả cao cho tập thể, họ càng mong muốn người quản lý đồng hành với tập thể như một màng lưới làm việc nhóm, chứ không phải "người cầm quyền".

Trong bối cảnh này, sự kiêu dũng đối mặt của nhà lãnh đạo với mâu thuẫn chính là chìa khóa quyết định mâu thuẫn ấy có được giải quyết triệt để hay không. Hãy xem mâu thuẫn là cơ hội. Thời cơ để phát hiện ra những nhân viên tích cực, nhân kiệt, thời cơ để học hỏi thêm từ chính người dưới quyền của mình.

Cũng theo kinh nghiệm của ông Quách kim cương, trong quá trình huấn luyện, ông nhận thấy có một số nhà quản lý có khuynh hướng chạy trốn xung đột, tức là chủ trương dĩ hòa vi quý với tất cả những người quản lý ngang cấp hoặc cao cấp hơn mình. Mục tiêu của họ không xấu, đó là làm giảm không khí đối đầu khi có những mâu thuẫn vượt quá tầm kiểm soát, vượt quá khả năng giải quyết của toàn bộ tập thể (ví dụ trong chuyện nâng lương hoặc buộc phải thải hồi bộ phận nào đó). Ngoài ra, vô hình chung họ đẩy sự mâu thuẫn, bức bối này đến cho viên chức của mình, buộc họ "bằng mặt không hài lòng " mà tiếp tục làm việc theo tình hình cũ. Đây là ví dụ tiêu biểu cho sự thất bại khi không biết tận dụng mâu thuẫn để phát triển.

Hoặc một khía cạnh khác, đó là sự xung đột "lâu năm lên lão làng" của các viên chức lâu năm đối với những nhà lãnh đạo trẻ. Nhà lãnh đạo trẻ và hào kiệt ở các đơn vị hiện tại không còn thảng hoặc nữa. Vậy làm sao để họ có thể "chung sống hòa bình", hoặc tạo được sự tín nhiệm tương đối với những nhân vật cốt lõi của các bộ phận?

Một cách làm phổ thông, là ban giám đốc nên công ty những cuộc họp thân tình, những buổi mít tinh giữa nhà quản lý trẻ này với đội ngũ nhân viên của họ, ngay khi họ vừa vào tổ chức làm việc. Mục tiêu là biểu lộ rõ ràng từ đầu những khả năng, tầm nhìn, kinh nghiệm, cách làm việc của người mới này với tập thể. Từ đó vạch ra con đường chung để cả tập thể cùng đi. Điều này hữu dụng lợi là rút ngắn khoảng thời kì mà nhà lãnh đạo trẻ phải bỏ ra để tiếp cận và chứng minh năng lực với từng người. Trao đổi trực tiếp và thẳng thắn luôn là điều đáng hoan nghênh của những người tài trẻ tuổi.

Nguồn : Website tìm việc Careerlink.Vn !

Read More

6 bí quyết trở nên nhà lãnh đạo giỏi - HR

Nguồn tham khảo: quản trị nhân sự

6 bí quyết trở nên nhà lãnh đạo giỏi

Lãnh đạo giỏi không phải là ở trên cao “chỉ tay năm ngón”. Lãnh đạo giỏi hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu và biết cách điều binh khiển tướng.



CareerLink xin giới thiệu 6 bí quyết giúp bạn vươn tới vị trí một lãnh đạo giỏi

Bí quyết 1 : Dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định
Tố chất thường thấy ở một lãnh đạo giỏi là dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định. 12 năm trước, ông David Thái, chủ tịch Hội đồng Quản trị của công ty Cổ phần Việt Thái có ý tuởng kinh doanh café mang hương vị quốc tế. Và mặc cho bạn bè nghi ngờ, Highlands vẫn ra đời và nhanh chóng thành công.

Thực tại, để ý tưởng triển khai vào thực tiễn mang lại kết quả tốt, để có một quyết định đúng đắn, đòi hỏi người lãnh đạo phải có một giác quan tốt, kiểm tra và dự báo được tình hình, cân nhắc được lợi hại của các quyết định và hiểu sâu nhan sắc việc mình làm. Ông Phạm Nhật Vượng, chủ toạ Vingroup từng san sẻ, trước khi lên ý tưởng cho một dự án mới, ông thường đi đây đó để tham khảo. Cách làm này giúp cho các ý tưởng, kế hoạch của người lãnh đạo trở nên thực tại và sát sườn.

Bí quyết 2 : Biết tìm người và giữ người
Theo bác bỏ sĩ Nguyễn Hữu Tùng, chủ toạ kiêm giám đốc điều hành tập đoàn y học Hoàn Mỹ, một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là kiếm tìm và tuyển dụng nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa giỏi tri thức-chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu nghĩa vụ,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa tổ chức… là rất khó.

Các lãnh đạo cũng phải xây dựng được cho mình một hàng ngũ nhân sự tận tụy với công việc, có ý thức hợp tác và vì mục đích chung. Để đạt được điều đó, bà Phạm Thị Việt Nga- chủ toạ Dược Hậu Giang cho biết, từ bấy lâu, bà đã rất ưu tiên cho công việc đào tạo, huấn luyện nhân viên để tạo ra một hàng ngũ nhân sự biết việc và làm được việc.

Việc quan yếu khác của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu viên chức làm sai, người lãnh đạo giỏi sẽ tạo điều kiện để viên chức khắc phục và sửa sai. Khi kiểm tra về nhân viên, một lãnh đạo giỏi là người biết đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Họ sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường giúp viên chức cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó càng nỗ lực phấn đấu.

Ngoài ra, theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo “Lãnh đạo giỏi phải có khả năng nhận diện, thu hút và giữ chân thiên tài”. Muốn vậy, ngoài thuật tin dùng người, không gì hơn bằng tạo môi trường làm việc hấp dẫn và khen thưởng xứng đáng.

Bí quyết 3 : Có tầm nhìn xa
Tất cả các lãnh đạo đều tán thành, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp lãnh đạo vạch trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có thể xảy ra trong mai sau để chuẩn bị,tìm cách thích ứng và đón đầu thời cơ.

Chả hạn, 9 năm trước, khi còn là doanh nghiệp sinh sản nhỏ và may gia công, người đứng đầu ở May Sài Gòn đã nhận thấy, để đơn vị phát triển và lớn mạnh, doanh nghiệp cần sản xuất theo mô hình FOB (chủ động vật liệu, phát triển sản phẩm dựa trên mẫu của khách hàng và sản xuất). Kết quả, tăng trưởng bình quân giai đoạn 2004 - 2011 là 89%/năm về doanh thu và 60,4%/năm về lợi nhuận.

Bí quyết 4 : Luôn học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập đoàn Wal-Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm mê say lớn nhất của ông: “Tôi rất thích học. Tôi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng…” Và ông xác nhận “ Mọi thứ tôi có được có nhẽ do tôi đã may mắn là một người say mê học và biết học những điều khôn ngoan nhất của con người”.

Trên thực tiễn, nhiều thương gia Việt cũng cảm nhận như vậy. Dù đã ngoài 60 tuổi, bà Phạm Thị Việt Nga, chủ toạ Dược Hậu Giang vẫn rất say mê học. Theo bà “Mỗi một ngày qua là một thay đổi, dù có học bao nhiêu cũng không đủ. Học - học nữa - học mãi và học ở mọi nơi – mọi người là điều tâm niệm thế cuộc tôi”

Lãnh đạo học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản vô hình cho đơn vị. Qua việc không ngừng học hỏi, lãnh đạo sẽ tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những đổi thay của thời đại, của sức ép cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là bản năng với mỗi người lãnh đạo.

Bí quyết 5 : Biết lắng tai viên chức
Để sâu sát tình hình tổ chức, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên, không gì bằng lãnh đạo phải biết lắng nghe viên chức. Đó là lý do mà nhiều tổ chức duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn doanh nghiệp với mục tiêu, lãnh đạo có dịp xúc tiếp viên chức, lắng tai những câu chuyện thường nhật và những ý kiến của họ.

Nhưng theo các chuyên gia, muốn nghe những san sẻ thật của nhân viên, quan yếu là thái độ lắng nghe từ phía lãnh đạo. Đó là một thái độ ghi nhận, tụ hợp, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng nghe quan điểm nhân viên. Đặc biệt, lãnh đạo phải biết vượt lên tự ái bản thân, biết chấp nhận thay đổi trước những đề nghị của viên chức.

Bí quyết 6 : thật tâm và hòa đồng
mặc dầu chừng độ cởi mở của người lãnh đạo còn tùy ở tính cách, phong cách của người đó nhưng một nhà lãnh đạo giỏi thường biết đến như một người gần gũi, hòa đồng. Khi lãnh đạo cùng ăn cùng mặc, cùng sinh hoạt, cùng chơi với viên chức, viên chức sẽ cảm thấy không còn khoảng cách với lãnh đạo và dễ san sớt với lãnh đạo hơn. Đặc biệt, nếu những việc viên chức làm mà lãnh đạo cũng làm được, sự tâm phục, ngưỡng mộ của viên chức dành lãnh đạo càng cao.

Nguồn: Careerlink.Vn

Read More

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ - HR

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Trong thời đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các công ty cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để đảm bảo phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê viên chức thời vụ, sao cho có kiến thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động đơn vị.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong giai đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các doanh nghiệp đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, tập huấn và thuê tuyển viên chức tạm bợ dịp lễ Tết:

Khởi đầu sớm

Đặc biệt với những doanh nghiệp có doanh số cuối năm chiếm phần lớn tổng doanh số, thì phải khởi đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán sỉ quốc gia Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân viên chức thời vụ 3 tháng trước trọng điểm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì công ty đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Bắt đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh phù hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước hết tổ chức đến tìm viên chức là danh sách nhân viên bán thời gian của mình. Là những người đã hoặc đang cộng tác với đơn vị, họ sẽ chóng vánh hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu đơn vị xống áo thể thao Try Sports chia sẻ: “Những viên chức bán thời gian đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng anh tài ít. Bắt đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, vừa ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao tiếp tốt, tính nết hòa đồng và có tinh thần công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống viên chức thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải khởi đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên doanh gia kiểm tra hoạt động đơn vị và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra chính xác khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời kì đặc biệt nào cần tương trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn ứng cử viên nhân viên thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời kì và bổn phận, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm công ty”, Butler cho biết.

Trong cảnh ngộ tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện nay thì cần lao dồi dào, nên tổ chức sẽ dễ tìm được viên chức vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức tập huấn

Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ coi ngó khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời gian và công sức để tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân viên thật nghiêm khắc để họ hiểu tận tường sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tham mưu và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Rưa rứa huấn luyện về sản phẩm, thì huấn luyện kỹ năng bán hàng cũng là nhân tố quan trọng trí mạng dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Bên cạnh đó, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và chẳng thể điêu luyện chỉ sau chút xíu thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời kì và tâm lực để dạy nhân viên “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dỗ dành”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trằm trồ bước vào, toại nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo dị biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và viên chức nhân tài, lành nghề, phối hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực phòng ngừa

Quan trọng hơn, cần kiểm tra đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân công dự trữ tuyệt vời cho ngày mai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi viên chức chính thức của mình bắt đầu với chức danh viên chức bán thời gian. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lộ rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều khởi đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân viên bán thời kì.

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc tương trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều chung cuộc doanh gia cần chú ý khi thuê viên chức thời vụ là vấn đề hợp đồng. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu công ty không đủ khả năng thanh toán các khoản phí tổn đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để viên chức thất vẳng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Văn hóa đọc và quản lý nguồn nhân sự

" Các công ty cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có lựa chọn mới có thể được cân nhắc vào những vị trí Lãnh đạo của công ty, doanh nghiệp".

Người Việt Nam chúng ta vẫn hay nói rằng một nhà Lãnh đạo giỏi cần tụ tập được ba nguyên tố : tâm, tầm và tài; "tâm" là trái tim, "tầm" là tầm nhìn và "tài" là nhân tài. Để có được và đoàn luyện ba phẩm chất này, con người cần nỗ lực không ngừng để trau dồi bản thân. Hiểu một cách tổng thể, điều đó đồng nghĩa với việc trang bị cho mình một khối tri thức liên tục được cập nhật. Trong bài viết này, tôi muốn đề cập đến vấn đề phát triển, quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam trong mối tương quan với việc đọc sách, hay nói rộng ra là văn hóa đọc.

Có một thực tiễn chẳng thể phủ nhận đó là văn hóa tổ chức của sơn hà chúng ta hội tụ quá nhiều vào quan hệ xã hội. Ở nước nào cũng vậy thôi, mối quan hệ xã hội là khôn cùng cần thiết. Nhưng khi quỹ thời gian của chúng ta bị phân bổ một cách méo mó, liệu mỗi người sẽ còn lại bao nhiêu thời kì hoàn toàn dành cho bản thân, để đọc sách, tự học và trau dồi vốn kiến thức của bản thân?

Các đơn vị muốn hướng tới một tiêu chuẩn toàn cầu cần đưa ra một yêu cầu mới khi xét tuyển, trước nhất là trong việc bổ nhiệm cán bộ vào các vị trí cấp cao, từ tổng giám đốc, tổng giám đốc, phó giám đốc đến trưởng, phó các bộ phận của công ty. Đề nghị này khôn xiết đơn giản, đó là: liệt kê tất cả những cuốn sách mà người đó đã đọc trong thời kì hai hoặc ba năm trở lại đây.

Việc này sẽ phục vụ hai mục tiêu

Thứ nhất: là để thẩm định một cách nghiêm trang trình độ của các cán bộ được bổ nhiệm; nói cách khác là để Quản lý nguồn tài nguyên kiến thức của những người này - đây chính là một mục đích của công việc quản lý nhân sự.

Thứ hai : việc đưa ra đề nghị như vậy khi bổ dụng các vị trí lãnh đạo trong doanh nghiệp sẽ bước đầu tại ra được nét văn hóa của đơn vị. Theo truyển thồng Á Đông, người Việt Nam chúng ta luôn coi trọng thứ bậc và làm theo gương của những người đi trước. Để gây dựng được một doanh nghiệp mạnh, chúng ta cần có một đội ngũ viên chức có kiến thức và tinh thần..

Quay trở lại với vấn đề quản lý nhân sự, tôi cảm thấy bộ phận nhân viên trẻ của chúng ta hiện tại đang ngày càng bị " thoái hóa", chính yếu do các ảnh hưởng ngoại cảnh. Các công cụ nghe, nhìn tràn lan, khiến cho " văn hóa xem" ," văn hóa nghe" phát triển hơn bao giờ hết trong khi văn hóa đọc lại ngày càng xuống dốc.Vậy nên chúng ta cần có một liều "thuốc giải độc" cho Anh chị trẻ. Đây là vai trò của những người ở vị trí Lãnh đạo đơn vị nghiêm trang để làm tấm gương cho Anh chị em trẻ. Các đơn vị cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là: chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có lựa chọn mới có thể được cân nhắc vào những vị trí lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp.

Để thay lời kết, tôi xin kể một câu chuyện nhỏ như sau. Trong nhiều cuộc họp của các tổ chức nói chung, mọi người hay hô hào câu khẩu hiệu : " Hiền tài là nguyên khí nhà nước". "Hiền tài" có nhẽ nhiều người đã hiểu, nhưng khi được hỏi "nguyên khí" là gì thì có rất nhiều người không biết, hoặc có biết thì cũng chỉ biết mù mờ, không chắc chắn. Câu chuyện nà nói lên điều gì? Rằng người Việt Nam chúng ta vẫn còn một bộ phận lớn chưa có thói quen tìm hiểu, tra cứu. Có những câu nói thường xuyên gặp trong cuộc sống hằng ngày nhưng cũng không có nhiều người chịu khó bỏ ra thời kì để tìm hiểu thêm, để thực thụ hiểu trước khi đưa vào vận dụng. Có là muộn không khi bây giờ chúng ta mới đọc sách?

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Đỗ Hoàng Sơn- Giám đốc công ty CP Văn hóa Giáo dục Long Minh

Read More

Bản mô tả công việc nền tảng của các chức năng Quản trị nhân sự hiện đại - HR

Bản mô tả công việc nền tảng của các chức năng Quản trị   nhân sự   hiện đại

Đã có bài viết đề cập đến một ứng dụng của Khung năng lực (KNL) trong công tác phỏng vấn   tuyển dụng   . Tuy nhiên công tác   tuyển dụng   nhân sự không hoàn toàn chỉ dựa vào KNL mà còn phụ thuộc vào Bản mô tả công việc (Bản MTCV) cho vị trí cần tuyển trong tổ chức. Có thể nói ngay từ lúc đăng tuyển vị trí khuyết trên các phương tiện thông tin đại chúng, Bản MTCV đã giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên ngay từ đầu bằng việc ứng viên “tự xem xét” điều kiện phù hợp và khả năng đáp ứng của mình đối với vị trí đăng tuyển để có thể quyết định nộp đơn xin việc hay không.

   Tuy nhiên tại Việt Nam, Bản MTCV vẫn chưa được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức. Thực tế có nhiều lý do cho sự chậm trễ tiến hành công việc này. Trong đó nổi bật nhất là sự khó khăn khi phải tiến hành xây dựng từ ngọn trước khi có đủ cơ sở nền móng của phần gốc. Đó là cách làm chắp vá vụn vặt.
(1) Bản mô tả công việc mang đến lợi ích gì cho tổ chức?
   + Hoạch định nguồn nhân lực:
Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tích công việc có thể giúp tổ chức xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
   + Kế hoạch kế cận:
Bằng việc so sánh mức độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí kế cận, Bản mô tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ kế cận cho tổ chức.
   + Tuyển dụng:
Bản mô tả công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu của vị trí khuyết.
   +   Đào tạo   vào phát triển:
Thông tin chi tiết về các yêu cầu năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản mô tả công việc chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên.
   +   Lương   và phúc lợi:
Mỗi Bản mô tả công việc cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản mô tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
   + Đánh giá hiệu quả làm việc:
Bản đánh giá hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục tiêu cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản mô tả công việc của người nhân viên đảm nhận vị trí đó.
   + Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân lực   như trên, Bản mô tả công việc cũng giúp tổ chức xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản mô tả công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong DN. Chính các Bản mô tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan liên quan đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm...
(2) Nội dung Bản mô tả công việc gồm có những yếu tố nào?
   - Chức danh vị trí công việc.
   - Bộ phận của vị trí công việc.
   - Mục đích vị trí công việc (lý do tồn tại)
   - Cấp báo cáo trên và dưới.
   - Mối quan hệ trong và ngoài tổ chức.
   - Trách nhiệm, tác vụ.
   - Yêu cầu về bằng cấp, năng lực, kinh nghiệm.
(3) Khi nào tổ chức cần phải xây dựng điều chỉnh Bản mô tả công việc?
   - Có sự sắp xếp cơ cấu lại tổ chức
   - Có sự xuất hiện công việc mới, phương pháp mới, công nghệ mới.
   - Có sự thay đổi về công việc, về phương pháp, về công nghệ.
   - Có sự gia tăng các khiếu nại về nội dung công việc, điều kiện làm việc.
   - Có sự bất đồng ý kiến giữa cấp trên và cấp dưới về sự hoàn thành công việc.
   - Có sự thay thế những nhân sự đã phục vụ tại một vị trí lâu năm, do đó phải điều chỉnh lại công việc khi các nhân sự này thực hiện nhiều hay ít hơn vị trí hiện tại.

(4) Quy trình cơ bản trong xây dựng Bản mô tả công việc:
   Ngoài ra, chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực William J Rothwell giới thiệu về mức độ khối lượng đầu tư cho việc phân tích vị trí công việc bằng một kim tự tháp ngược DACUM như hình minh họa, theo đó:
   + Mức 1: Chức danh vị trí công việc (JD Name)
   + Mức 2: Lý do tồn tại của vị trí công việc (JD Reason)
   + Mức 3: Các vị trí có liên quan trong cấu trúc tổ chức (Table of organisation)
   + Mức 4: Nghĩa vụ, bổn phận của vị trí công việc (Duties)
   + Mức 5: Các trách nhiệm chính (Tasks)
   + Mức 6: Hội đồng phê duyệt đánh giá (Management review panel)
   + Mức 7: Các nhiệm vụ chi tiết của vị trí công việc (Sub Tasks)
(5) Các phương pháp thu thập thông tin liên quan đến vị trí công việc:
a/ Quan sát.
   + Ưu điểm: Chỉ thích hợp khi công việc đã chuẩn hóa theo dây chuyền, công nghệ hay các công việc được lặp đi lặp lại; đặc biệt với các công việc tay chân hay vận hành máy móc.
   + Khuyết điểm: Khi các công nhân biết mình bị theo dõi, họ có thể sẽ là việc với nhịp độ, cách thức và năng suất khác với lúc bình thường.
B/ Phỏng vấn vị trí công việc và trưởng bộ phận.
   + Ưu điểm: Rất hiệu quả khi xác định giá trị công việc hay nhu cầu đào tạo cho người giữ vị trí.
   + Khuyết điểm: Tốn nhiều thời gian công sức để sắp xếp gặp gỡ phỏng vấn người giữ vị trí hay trưởng bộ phận. Có thể nhận được những thông tin sai lệch do người phỏng vấn tự đánh giá cao.
C/ Bảng câu hỏi mẫu để phân tích công việc.
   + Ưu điểm: Được áp dụng rộng rãi cho tất cả các vị trí cùng một lúc nên tiết kiệm thời gian.
   + Khuyết điểm: Có thể bị hiểu sai câu hỏi do tâm lý e dè lo ngại cung cấp thông tin sơ hở của mình cho ban nhân sự.
D/ Bảng ghi chép các công việc đã thực hiện trong ngày.
   + Ưu điểm: Bảng ghi chép này nhằm giúp cho người giữ vị trí kiểm soát được việc sử dụng thời gian thực sự đối với từng công việc. Bảng ghi chép có thể đơn giản chỉ là một lịch bố trí tiến độ làm việc được soạn bởi phần mềm Microsoft Project.
   + Khuyết điểm: Chỉ dành riêng cho các vị trí không thể quan sát được như cấp quản lý, chuyên gia hoặc các công việc được thực hiện ngoài giờ, ngoài văn phòng, không thường xuyên.

   Các chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực khuyến cáo việc kết hợp các phương pháp trên sẽ đem lại hiệu quả hơn khi chỉ sử dụng một phương pháp đơn lẻ. Các phương pháp sẽ bổ sung lẫn nhau để hình thành các thông tin chính xác và đầy đủ nhất cho một vị trí công việc đặc biệt trong cách tiến hành xây dựng Bản MTCV từ ngọn trước.
Bước 2: - Xác định chức năng nhiệm vụ của bộ phận
Bước 4: - Thu thập các thông tin liên quan đến vị trí công việc
Bước 1: - Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của DN
Bước 3: - Xác định các nhiệm vụ của vị trí công việc
Bước 5: - Tổng hợp thông tin để tạo lập Bản mô tả công việc
Bước 6: - Phê duyệt, ban hành áp dụng chính thức

Nguồn: Ngân hàng MHB

Quy trình lưu giữ người tài

Trên thực tế, không có nhân lực xuất sắc nói chung, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công việc cụ thể. Xin giới thiệu với bạn đọc về Những khó khăn trong công tác tuyển & dụng nhân tài và giải pháp khắc phục

1. Thế nào là nhân lực xuất sắc

Trên thực tế, không có nhân lực xuất sắc nói chung, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công việc cụ thể. Tuy nhiên, đã gọi là nhân lực xuất sắc thì đều phải đáp ứng được các tiêu chí sau:

- Phù hợp với công việc và Doanh nghiệp
- Có khả năng thích nghi và sẵn sàng thích ứng với mọi sự thay đổi cao
- Có khả năng phát trỉển bản thân và năng lực làm việc cao
- Năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc

Bao gồm:

+ Thái độ,
+ Kiến thức,
+ Kỹ năng: Kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm
+ Khả năng lắng nghe - giao tiếp và xây dựng mối quan hệ

2. Điều kiện để doanh nghiệp tuyển và dụng nhân lực xuất sắc có hiệu quả

Về lãnh đạo:

- Phải có hoài bão, tầm nhìn và xác định đúng các giá trị sống cốt lõi
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân. Trước hết phải lãnh đạo được mình mới có thể lãnh đạo người khác.
- Phải thấu hiểu tâm lý và hệ thống tâm lý của bản thân
- Có khả năng thấu hiểu người khác
- Có khả năng động viên và truyền cảm hứng cho người khác
- Có khả náng thích nghi và sẵn sàng thích ứng với mọi sự thay đổi
- Có khả năng phát triển bản thân và năng lực lãnh đạo cao
- Có khả năng loại bỏ cái TÔI ra khỏi công việc
- Có khả năng thấu hiểu doanh nghiệp và các nhân viên của mình
- Có khả năng thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh
- Có khả năng thấu hiểu các đối tác và khách hàng
- Có khả năng thấu hiểu môi trường kinh doanh và xu thế phát triển của nó trong tương lai
- Có khả năng   đào tạo   và huấn luyện đội ngũ kế cận.(Khả năng nhân bản)

Về môi trường làm vịệc:

- Doanh nghiệp phải có sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi phù hợp với hòai bão, tầm nhìn và các giá trị sống cốt lõi của nhân viên
- Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với nhân viên
- Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức phải rõ ràng.
- Phải phát huy được tiềm năng của nhân viên

Về quy trình tuyển chọn:

- Phải phù hợp, không để xảy ra những sự bất hợp lý. Ví dụ như để sàng lọc thì dùng nhân viên có năng lực thấp hơn đi phỏng vấn, đánh giá ứng viên vào những vị trí cấp cao hơn.
- Đơn giản, hiệu quả
- Có cơ hội cho những trường hợp ngoại lệ tự thể hiện bản thân

Về công cụ:

- Cần xác định được khả năng thực sự và mức độ hạn chế của công cụ đang sử dụng
- Chỉ nên dùng để tham khảo chứ không nên dùng nó thay thế cho sự đánh giá con người.

Về con người trong hệ thống   tuyển dụng

- Phải có khả năng thấu hiểu bản thân và thấu hiểu người khác
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân
- Phải làm chủ được các công cụ
- Biết cách loại bỏ sự cảm tính của bản thân trong đánh giá năng lực ứng viên
- Có kỹ năng đặt câu hỏi tốt

Về chính sách đãi ngộ

- Phải đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
- Phải phù hợp với nhu cầu của nhân viên
- Phải nhất quán, công bằng và bình đẳng
- Phải có chính sách đãi ngộ riêng đối với các nhân viên làm việc lâu năm, trung thành.

3 Những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc hiện nay

Trong tuyển chọn:

- Đánh giá sai.
- Không biết làm sao để đảm bảo nhận diện đúng nhân lực xuất sắc. Có nhiều ứng viên nói hay, CV đẹp, thâm chí rất có tiếng tăm nhưng làm việc không hiệu qủa như thế.
- Độ rủi ro cao vì chi phí   tuyển dụng   và thuê mướn nhân lực xuất sắc quá cao mà kết quả chưa biết thế nào?
- Khó kiếm được người như ý, không biết kiếm ở đâu.

Trong sử dụng

- Bố trí công việc không phù hợp
- Không khai thác được hết năng lực của nhân lực xuất sắc
- Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa nhập vì làm tốt hơn người bình thường, hay bị đồng nghiệp thử thách do không phục.
- Sợ người quản lý không đủ năng lực để quản lý nhân lực xuất sắc.

4 Nguyên nhân của những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc

Trong tuyển chọn:

- Năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc. Chỉ có người xuất sắc (trong công tác lãnh đạo ) mới có khả năng tuyển được những người xuất sắc về làm việc cho mình.
- Hệ thống tuyển chọn (Lãnh đạo + Quy trình + Công cụ + Con người) không có khả năng đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên ngòai như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tiếng tăm, uy tín.. Nếu hệ thống tuyển chọn có khả năng đánh giá chính xác nhân lực xuất sắc thì không cần đến các tiêu chí này. Một nhân lực thực sự xuất sắc phải là người có khả năng thích nghi cao cho nên: kinh nghiệm, bằng cấp, tiếng tăm, uy tín.. Không nói lên được điều gì.
- Đưa ra các tiêu chí đánh giá không đúng hoặc không đủ. Đặc biệt là các tiêu chí quan trọng.
- Quan điểm đánh giá sai lầm. Coi trọng công cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người
- Năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn quá yếu kèm, thường dánh giá theo cảm tính.
- Mô hình đánh giá sai lầm: có nhiều nơi để tìm các ứng viên cho vị trí   nhân sự   cấp cao như CEO, CPO lại do các   nhân viên nhân sự   phỏng vấn, đánh giá và tuyển chọn ban đàu. Dẫn dến loại bỏ nhiều ứng viên xuất sắc do sự yếu kèm của người nhân viên này..,.
- Các công cụ đánh giá không chính xác. Các công cụ đánh giá dù khách quan, nhưng nó lại do con người tạo ra, cho nên sẽ mang dấu ẩn chủ quan của những ngơời xây dựng ra nó. Khả năng đánh giá của công cụ sẽ không thể vượt qua khả năng đánh giá con người của các tác giả.. Và sai lầm hòan tòan có thể xảy ra ở đây.
- Doanh nghiệp không có cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ

Trong sử dụng

- Người lãnh đạo yếu kém
- Phong cách lãnh đạo và quản lý không phù hợp
- Môi trường làm việc không phù hợp
- Mô hình sử dụng không phù hợp
- Bố trí công việc không phù hợp
- Giao việc không rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đòi hỏi quá cao
- Đãi ngộ không xứng đáng
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp không nhất quán, không công bằng cho nhân viên. Dẫn đến nhân viên tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau. Ưu đãi người mới hơn người cũ
- Do sự không phục của những nhân viên khác, dẫn đến thử thách, bất hợp tác hoặc thâm chí là ghen tỵ, đố kỵ...

Trong phát triển

- Người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ nhân viên của mình nâng cao năng lực làm việc.
- Doanh nghiệp không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc mà chỉ chú trọng phát triển các kỹ năng chuyên môn.
- Chưa coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân lực xuất sắc.

5. Giải pháp khắc phục những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc

Trong tuyển chọn:

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc
- Nâng cao năng lực của hệ thống tuyển chọn đến mức có thể đánh giá chính xác được năng lực của ứng viên.
- Xác định đúng và đủ các tiêu chí đánh giá.
- Thay đổi quan điểm đánh giá. Coi trọng người sử dụng hơn công cụ trong công tác đánh giá con người
- Nâng cao năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn.
- Xây dựng mô hình đánh giá hợp lý
- Luôn luôn nỗ lực hòan thiện các công cụ đánh giá
- Xây dựng cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ

Trong sử dụng

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để sử dụng nhân lực xuất sắc
- Xây dựng phong cách lãnh đạo và quản lý phù hợp
- Xây dựng môi trường làm việc phù hợp
- Xây dựng mô hình sử dụng phù hợp
- Bố trí công việc phù hợp
- Giao việc rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đưa ra những yêu cầu vừa sức
- Đãi ngộ xứng đáng
- Xây dựng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp nhất quán và công bằng cho mọi người dù là cũ hay mới.
- Không nên phô trường việc tuyển dụng nhân lực xuất sắc về một cá nhân nào đó, cần phải coi tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều là nhân lực xuất sắc để tất cả mọi nhân viên đều cảm thấy mình được tôn trọng như nhau... .

Trong phát triển

- Nâng cao năng lực đào tạo, huấn luyện và hỗ trợ sự phát triển năng lực của nhân viên cho lãnh đạo.
- Doanh nghiệp nên chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc cho nhân viên
- Coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân lực xuất sắc.

6. Phần kết

- Cần phải thay đổi tư duy lãnh đạo cho lãnh đạo doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp nên quan tâm đến việc xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc xuất sắc, chứ không nên chỉ nhăm nhằm   tìm kiếm   một cá nhân xuất sắc. Một con én không thể làm nên mùa xuân.

Quantri.Vn

Read More

Sếp tồi hay nhân viên tệ? - Hr news

Sếp tồi hay nhân viên tệ?

Tình huống này xảy ra khá phổ biến: Sếp than phiền nhân viên tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.



Thực sự là có những nhân viên lười nhác, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan tâm gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, ảo tưởng quyền lực và không thể kiểm soát nổi công việc của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cấp cao tại một công ty công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy xem xét các tình huống phổ biến sau đây để biết sự khác biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các giải pháp thích hợp nhất.

Vấn đề: Nhân viên không hoàn thành công việc đúng hạn

Một trong những khoảnh khắc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi nhân viên về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một thói quen, khi nhân viên dường như không thể hoàn thành công việc mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ phẫn nộ. Anh ta quá lười biếng và vô trách nhiệm!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: Có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tin với công việc được giao. Hay anh ta không chắc chắn là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít nhất là cho đến khi nhân viên cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tiếp. Liệu nhân viên có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tục gửi email nói những câu lan man như: Có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không chắc chắn chính xác những gì cần viết. Chúng ta phải suy nghĩ về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy chắc chắn rằng bạn đang trò chuyện cởi mở với nhân viên và cung cấp tất cả thông tin mà nhân viên cần biết để hoàn thành công việc đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy xem xét đến năng lực quản lý thời gian của nhân viên.

Vấn đề: Nhân viên không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng viên rất được quan tâm.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản lý cần tìm hiểu gốc rễ của vấn đề.

Ví dụ, các nhân viên phàn nàn về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không thể hiện tinh thần đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của nhân viên.

Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn không thể tách nhân viên này ra khỏi tất cả các dự án, vì vậy bạn cần biết chính xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của nhân viên đã quá rõ ràng

Nhân viên liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục bào chữa cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân viên có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi thực sự là, tại sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay lập tức đối mặt với các vấn đề của nhân viên thì dĩ nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho nghỉ việc là quyết định sớm chiều.

Tuy nhiên, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn nhân sự là điều chẳng nhà quản lý nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thường ngày hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập trung hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: Công việc của nhân viên không cải thiện

Một nhân viên mới vào làm không thể ngay lập tức đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một người quản lý bạn thường mong đợi điều này.

Phải mất một thời gian nhân viên mới hiểu quá trình làm việc, xác định trách nhiệm công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục tiêu.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công việc của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện giờ vẫn loanh quanh với những việc đơn giản.

Bạn không thể đánh giá ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì nhân viên của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Tất nhiên công việc sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà nhân viên đó phản ứng tiêu cực, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “hờ hững” cho qua ngày.

Đó là một dấu hiệu cho thấy nhân viên không nghiêm túc và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hầu hết các tình huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không tích cực giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là nhân viên của bạn tồi.

Theo Doanh nhân Sài Gòn

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc doc

Read More

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài - Hrm Blog

Nguồn tham khảo: khóa học nhân sự

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài

Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản lý 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân viên thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản lý chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ sửa chữa. Đây là những ví dụ điển hình trong doanh nghiệp cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, thông cảm, tìm hiểu tâm lý nhân viên, một trong những yếu tố chủ chốt của công tác nhân sự.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên lái xe cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối ứng xử với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có nghĩa là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông chia sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự thể hiện qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân viên, từ đó nhân viên hài lòng với doanh nghiệp và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi bật của việc quản trị nhân sự Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Vì vậy, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tư hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hợp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, Tổng giám đốc Công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi doanh nghiệp các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần không thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp đề ra chiến lược nhân sự tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Vì vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở rộng mối quan hệ để có thể thu hút người tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân sự đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước lân cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các phương pháp, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản trị nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân sự ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 chia sẻ.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Read More